企業(yè)績效考核評價體系研究論文
摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)在績效考核評價機制和措施上的改進也在不斷取得新的成果。本文對某企業(yè)績效考核評價體系進行簡要的探討和分析，針對問題的癥結(jié)提出一些建議，試圖找到解決的途徑和方法。
關(guān)鍵詞：績效考核評價體系研究對策
一、某企業(yè)績效考核評價體系的現(xiàn)狀及問題分析
1.領(lǐng)導重視程度不一
各單位的領(lǐng)導尤其是行政領(lǐng)導既是績效考評管理政策的設計師，又是績效考評管理體系的運營者，離開行政的支持和推動，再合適的績效考評管理制度最終也往往流于形式。通過一些了解和調(diào)研，可以得出一個大概的歸納：生產(chǎn)經(jīng)營管理單位的領(lǐng)導更重視績效考評管理，而職能部門則相對較弱。
2.基層管理者的理解不一
主要體現(xiàn)在兩個方面：一是一些基層的管理人員仍然習慣過去經(jīng)濟責任制考核的管理模式，關(guān)注績效結(jié)果考核，不關(guān)注業(yè)績指標與績效改進，不關(guān)注績效過程的`管理。二是部分單位認為績效考評管理是人力資源部的事，對基層單位來說僅僅是一個需要應付的工作，沒有把績效考評管理作為一種管理方法和工具。
3.考評指標的設定標準不一
制約績效考評體系良性運作的原因和問題主要在于其是否具體可操作性。以某企業(yè)為例，員工績效考評內(nèi)容中包含了勞動紀律、工作質(zhì)量、工作及服務態(tài)度、工作效率、執(zhí)行力等五個方面，看上去很全面，但是由于沒有工作負荷和工作量的量化標準，可能將出現(xiàn)“出勤不出力”的現(xiàn)象。再如某企業(yè)在關(guān)于“溝通理解能力”的評判標準上簡單地設立為表達能力出色、一般、有限和困難等四個標準。沒有量化指標，打分拉不開差距，考核平均化。
二、某企業(yè)績效考核評價體系的解決途徑及對策
首先，我們要明確一個有效的績效評價考核最重要、最核心的環(huán)節(jié)就是績效指標的設計。這也是目前我們在績效評價管理中最薄弱之處。
1.績效指標設計中的幾個誤區(qū)和解決方法
績效指標的設計或者說是績效指標的分解和制訂，是一項既具體又有難度的工作。設計出科學、合理的崗位績效指標并進行客觀評價，需要各級管理者掌握制定崗位指標的相關(guān)技術(shù)，采取正確的溝通方式，才能達到改進績效的目的，發(fā)揮績效指標的杠桿作用。在績效管理工作以及績效調(diào)研的過程中，容易出現(xiàn)幾個誤區(qū)：誤區(qū)一：KPI指標簡單傳遞。一些單位在績效指標分解的過程中，對指標內(nèi)容與各崗位工作沒有進行詳細分析，存在著將部門指標簡單傳遞給個人、機械分解指標的現(xiàn)象。誤區(qū)二：不同崗位指標難度差異大。企業(yè)不同崗位之間工作難度、責任、風險必然存在差異，如果在指標設計上不存在難度系數(shù)的差異，那么不能反映出員工的工作努力程度和真實工作業(yè)績。誤區(qū)三：指標缺乏衡量標準�？冃е笜说脑O計必須遵循的“SMART”原則，是指目標必須是具體的，是可衡量的。有的單位的績效管理辦法中很多詞語或指標是很模糊的，例如“及時”、“按要求”等，難以達到有效管理的目的。如何克服以上誤區(qū)，提高績效指標的有效性呢？有以下幾個方法可以采用：方法一：利用“魚骨圖”的因果分析法進行指標分解。為避免指標的簡單傳遞、機械分解，我們可以運用六西格瑪管理中的“因果分析”方法進行績效指標分解。方法二：采用“層級法”來管理績效考核指標。管理者可根據(jù)不同崗位指標完成的難易程度將指標分成不同的級別，通過對不同難度的績效指標得分加以權(quán)重的調(diào)節(jié)，使不同崗位員工的得分趨于平衡。但首先管理者必須認真根據(jù)崗位的職責、在崗者的能力素質(zhì)和可能達到的業(yè)績水平來區(qū)分指標的難易程度。方法三：用“四分”法規(guī)范績效指標。對于績效指標的模糊化、標準性差的問題，我們可以從時效、成本、數(shù)量、質(zhì)量四個方面衡量績效，即在什么時間、用多少成本資源、完成多少數(shù)量、達到何種質(zhì)量標準，簡稱“四分法”。
2.績效考核評價體系的運作模式
在解決了績效考評指標設計的問題后，我們要考慮的就是績效考評體系的運作了。如何能確�？冃Э荚u體系的有效運作，而不是流于形式，績效考評的形式和載體是關(guān)鍵所在。個人認為解決當前績效考核評價體系的重要途徑：以班組為單位進行日績效考評。這其中又有兩個關(guān)鍵詞：一是以班組為單位；二是日績效。接下來分別來闡述這兩個關(guān)鍵詞。為什么要以班組為單位？第一，班組是企業(yè)管理的基本單元，班組涵蓋了企業(yè)基礎(chǔ)管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“魚骨法”中作為績效管理設計要素的人員、設備、原材料、任務等等，以班組管理的內(nèi)容來設計績效管理考核指標，既有理論依據(jù)，又具備較強的操作性。第二，以班組為單位進行績效考評，可以有效避免單位領(lǐng)導的“一言堂”。如果一個領(lǐng)導要給下屬所有職工打分，即使是有績效管理辦法，也很難避免做到不憑個人主觀印象來打分。當然以班組為單位并不是絕對的，這是一種導向，具體是通過班組為單位的績效考評在整個考評體系中所占的比例來決定。最后，績效考核評價體系建立并運用后，必須要及時與被評價者進行溝通和反饋，從而形成閉環(huán)。因此，績效面談也是運作模式中重要的環(huán)節(jié)，切不可忽視�？冃Ч芾肀还芾韺W家譽為企業(yè)“最難的管理”之一，因此績效管理體系的運作必然是不斷改進和完善的過程。期待湘電集團的績效考核評價體系日臻完善，逐步邁向更為良性運作的軌道。
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