集團(tuán)公司績(jī)效考核的構(gòu)建及實(shí)施論文

　　摘要：績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是對(duì)于我國(guó)現(xiàn)代化集團(tuán)公司的主要管理考核手段之一。由于集團(tuán)公司工作人員較多、又有較多層級(jí)的設(shè)置，或者是在面對(duì)子公司以及分公司時(shí)，缺乏足夠的管理機(jī)制對(duì)其將進(jìn)行整體管理，這就造成集團(tuán)公司總體管理機(jī)制的不完善。怎樣構(gòu)建與實(shí)施績(jī)效考核機(jī)制，使集團(tuán)公司能夠更加準(zhǔn)確的把握各個(gè)部分以及分子公司之間的運(yùn)作體系，成為集團(tuán)企業(yè)工作的重點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系；集團(tuán)公司；構(gòu)建；實(shí)施

　　經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展契機(jī)。無(wú)數(shù)企業(yè)進(jìn)行兼并、擴(kuò)張，逐漸向著集團(tuán)化方向轉(zhuǎn)變，提高其生產(chǎn)能力。也正是由于這種轉(zhuǎn)變，使各大公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不再專(zhuān)注于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，將目光更多的投向了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高�？�(jī)效考核評(píng)價(jià)作為企業(yè)績(jī)效管理的主要手段，能夠保證管理者對(duì)于企業(yè)進(jìn)行一定的了解，正確處理員工與企業(yè)之間的關(guān)系，幫助企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　一、集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)的特點(diǎn)

　　（一）整體性

　　整體性是集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)的典型特點(diǎn)。整體性強(qiáng)調(diào)在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，將企業(yè)的各種發(fā)展元素看作一個(gè)整體，對(duì)其進(jìn)行整體把握。如果企業(yè)依然采用簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行管理，就會(huì)造成很多員工只片面追求效益而忽視質(zhì)量，甚至因?yàn)樽非罄麧?rùn)而缺斤少兩、弄虛造假。這樣的情況，只有在片面上是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的增加，而從整體上把握，它只會(huì)是對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的影響，影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　（二）層次性

　　目前，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分部分公司的情況已經(jīng)是企業(yè)集團(tuán)公司主要的組織形式。因此，大多數(shù)集團(tuán)公司都展現(xiàn)出“總部—分公司—工廠”的主要層級(jí)結(jié)構(gòu)，以此使得企業(yè)在一定層級(jí)上對(duì)公司進(jìn)行整體把握。[1]這就決定了集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)的層級(jí)性，主要有總公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系、分公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系以及工廠績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，甚至更多層級(jí)。

　�。ㄈ�）管控性

　　通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系主要是在期末對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的體系，一般不能對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行合理的掌握。而集團(tuán)公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，使母公司能夠及時(shí)了解分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，使其能夠更好地管控子公司，并且對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)，促進(jìn)子公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提升。因此，集團(tuán)公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是一個(gè)整體，母公司對(duì)于子公司的管控長(zhǎng)期貫穿于集團(tuán)公司管理的體制之中。

　�。ㄋ模�戰(zhàn)略性

　　集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是對(duì)企業(yè)整體發(fā)展方向的掌控，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)，保證企業(yè)的平穩(wěn)較快發(fā)展；二是對(duì)于分子公司的控制，使其與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相同。因?yàn)�，在子公司的發(fā)展過(guò)程中，其關(guān)注的層面不如母公司全面，片面的注重企業(yè)的利潤(rùn)的提升。

　　二、我國(guó)集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬┭芯恐笜�(biāo)多，系統(tǒng)研究少

　　在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，過(guò)于注重使用什么樣的指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，卻忽視的評(píng)價(jià)的重點(diǎn)與難點(diǎn)。因此，就造成在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，設(shè)置了過(guò)多的評(píng)價(jià)指標(biāo)。績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系只是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理時(shí)采取的小部分手段，而不應(yīng)該使用大量的篇幅對(duì)其進(jìn)行設(shè)置。因此，過(guò)多的研究指標(biāo)設(shè)定會(huì)為企業(yè)的評(píng)價(jià)體系帶來(lái)很大的負(fù)擔(dān)。將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、指標(biāo)分析、獎(jiǎng)懲手段等相結(jié)合，而不是注重于單一研究指標(biāo)的認(rèn)定，從整體把握企業(yè)的發(fā)展發(fā)展方向，才能使績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系更好地為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。

　�。ǘ�）財(cái)務(wù)指標(biāo)偏多

　　隨著企業(yè)發(fā)展的多元化，企業(yè)的評(píng)價(jià)體系不再片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)該加那個(gè)更多的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的主要因素。因此，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)確實(shí)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)的主要方面，但是卻不能將其片面的擴(kuò)大，因?yàn)槠洳荒馨�含企業(yè)所有的發(fā)展體系。

　�。ㄈ�）下屬公司考核過(guò)多

　　目前的集團(tuán)企業(yè)大多數(shù)將績(jī)效評(píng)價(jià)的總體落實(shí)與子公司，而不是真正站在企業(yè)集團(tuán)總體角度客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效益。這就導(dǎo)致在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)下屬公司考核過(guò)多，而對(duì)母公司本部的研究過(guò)少。導(dǎo)致在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)方法與手段等不能立足于整體，使其評(píng)價(jià)效果大打折扣。

　　（四）理論研究過(guò)多

　　我國(guó)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要來(lái)源于國(guó)外的管理理念，我國(guó)自身對(duì)其管理方法的研究還不透徹。由于國(guó)內(nèi)外思想觀念、歷史文化等多方面的不同，導(dǎo)致在績(jī)效考核評(píng)價(jià)建設(shè)時(shí)過(guò)于照搬外國(guó)的管理思想，而缺乏了本國(guó)的管理特色。因此，我國(guó)目前的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系理論研究過(guò)多，而實(shí)踐研究過(guò)少，不能強(qiáng)有效地適應(yīng)我國(guó)集團(tuán)公司發(fā)展的現(xiàn)狀，還需要不斷的對(duì)其進(jìn)行研究改善。

　　三、集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

　�。ㄒ唬�構(gòu)建原則

　　建立一套完整的集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，是保證我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要手段。在集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系構(gòu)建時(shí)，要遵循目標(biāo)性原則、系統(tǒng)性原則、合理性原則、可行性原則與比對(duì)性原則相結(jié)合的管理體系。結(jié)合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展需求以及外部因素等多種原因，制定一套適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。目標(biāo)性是指在體系構(gòu)建時(shí)能夠充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，以其為出發(fā)點(diǎn)，綜合建立考核體系；系統(tǒng)性原則是指在集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系構(gòu)建過(guò)程中，要充分對(duì)各種指標(biāo)之間的關(guān)系進(jìn)行了解，同時(shí)結(jié)合平衡積分卡中的幾點(diǎn)要素，將其看為一個(gè)整體，明確的展現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的要求；合理性原則便是指在體系構(gòu)建過(guò)程中，要能夠合理地體現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)之間的相互關(guān)系，以及其對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展的影響。只有通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，才能使指標(biāo)數(shù)據(jù)更具有說(shuō)服性以及合理性；可行性要求體系的構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，采取準(zhǔn)確實(shí)際的`數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，綜合實(shí)地調(diào)查、問(wèn)卷調(diào)查等多種方法，保證構(gòu)建數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確可行；比對(duì)性原則要求企業(yè)要與同行業(yè)、同地區(qū)之間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行對(duì)比，制定適應(yīng)的管理體系，維護(hù)數(shù)據(jù)的可行性。

　�。ǘ�）構(gòu)成要素

　　集團(tuán)公司在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系建立時(shí)，要充分結(jié)合理論知識(shí)與生產(chǎn)實(shí)踐，并結(jié)合平衡積分卡的相關(guān)知識(shí)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)方面、內(nèi)部流程方面以及學(xué)習(xí)和發(fā)展層面綜合制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是企業(yè)的盈利能力、償債能力以及成本管理能力等不同方面，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督，比如資產(chǎn)負(fù)債率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，從財(cái)務(wù)角度制定出一項(xiàng)最適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的管理體系；客戶(hù)方面是指怎樣在發(fā)展過(guò)程中留住老客戶(hù)、吸引新客戶(hù)，不斷為企業(yè)提供產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，增加企業(yè)利潤(rùn)。主要的技術(shù)指標(biāo)有客戶(hù)增長(zhǎng)率、顧客滿(mǎn)意程度等指標(biāo)；內(nèi)部流程方面便是企業(yè)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，什么樣的工作流程是最適應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷(xiāo)售的，怎么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略能夠吸引更多的客戶(hù)；學(xué)習(xí)與發(fā)展層面強(qiáng)調(diào)企業(yè)積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理方法，并且能夠通過(guò)自身的管理經(jīng)驗(yàn)找到適合本企業(yè)發(fā)展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技術(shù)指標(biāo)有員工晉升率、員工滿(mǎn)意度等。

　�。ㄈ�）類(lèi)型劃分

　　從績(jī)效考核的內(nèi)容來(lái)看，可以將績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型與效果主導(dǎo)型。品質(zhì)主導(dǎo)型主要強(qiáng)調(diào)員工的品質(zhì)，以及工作的完成效果。因?yàn)橐�高質(zhì)量的完成工作，對(duì)于員工的能力提出很高的要求；行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)容，重點(diǎn)關(guān)注工作的過(guò)程，而不是工作的結(jié)果；效果主導(dǎo)型便是更加關(guān)注該事情完成的結(jié)果，做出了什么成效。

　　四、集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的具體實(shí)施

　　（一）充分重視績(jī)效考核體系的建立

　　企業(yè)在管理中要充分重視績(jī)效考核體系的建立，正確梳理績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的關(guān)系。制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核體系，正確評(píng)價(jià)員工的工作能力與工作成果，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度、定期培訓(xùn)以及不定期考核制度，加強(qiáng)企業(yè)管理層與員工的交流，激勵(lì)員工的工作積極性，使每一位投入到工作中來(lái)。

　　（二）堅(jiān)持以人為本原則實(shí)施

　　員工是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行管理中，必須要堅(jiān)持“以人為本”原則進(jìn)行工作實(shí)施。切實(shí)把握每一位員工的工作能力與工作需求，調(diào)動(dòng)其工作的積極性，以員工為中心，綜合提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障，促進(jìn)企業(yè)與員工雙方的發(fā)展。

　　（三）全面優(yōu)化人員薪酬制度

　　全面優(yōu)化人員薪酬制度的主要要求是建立企業(yè)完善的薪酬管理體系，采取合理的薪酬管理體制促進(jìn)員工的生產(chǎn)積極性，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要手段。薪酬制度規(guī)定員工的工作能力與薪酬水平正相關(guān)，這就從整體上監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)員工整體，發(fā)揮自己的實(shí)力來(lái)獲取自己應(yīng)得的工資。人員薪酬制度要根據(jù)企業(yè)人員能力、工作性質(zhì)等多種方面綜合制定，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的優(yōu)化發(fā)展。

　　五、結(jié)語(yǔ)

　　經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍。怎樣把握住這種發(fā)展契機(jī)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)的管理者需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系能夠充分把握母子公司之間的評(píng)價(jià)管理，從整體上對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督管理，處理好眾多子集團(tuán)與其本部的關(guān)系。而對(duì)于其不足之處，企業(yè)的管理者也要不斷吸取經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，對(duì)其進(jìn)行合理的改革與完善，使其更好地為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。

　　參考文獻(xiàn)

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