生產(chǎn)項(xiàng)目績效考核探索與實(shí)踐論文
一、引言
長期以來，國有企業(yè)沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的任務(wù)驅(qū)動(dòng)模式，主要使用行政命令推進(jìn)任務(wù)進(jìn)展，組織績效管理針對性不強(qiáng)，使用經(jīng)濟(jì)手段的利益驅(qū)動(dòng)不夠。各部門和職工等項(xiàng)目利益相關(guān)方未實(shí)現(xiàn)利益捆綁，設(shè)計(jì)人員、工藝人員的長期收益與產(chǎn)品批產(chǎn)交付產(chǎn)生的效益未真正掛鉤。職工個(gè)人沒有和企業(yè)形成共同利益，基層單位和職工的能動(dòng)作用被忽視或受到限制，爭取任務(wù)和完成任務(wù)的積極性不高。這就迫切需要摸索一種基于利潤的項(xiàng)目管理考核模式，將參與項(xiàng)目的全部人員利益與項(xiàng)目的整體績效緊密結(jié)合，全力推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)成功。
二、生產(chǎn)項(xiàng)目績效考核存在的問題
當(dāng)前，生產(chǎn)項(xiàng)目的績效考核主要側(cè)重完成的任務(wù)量，績效考核模式的重點(diǎn)還是對任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核與評價(jià)，對所需資源如原材料消耗、能源損耗、人力等生產(chǎn)成本的考核偏弱，同時(shí)對支撐生產(chǎn)項(xiàng)目完成的其他保障環(huán)節(jié)如市場開拓、物資配套、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等方面的績效評價(jià)又與生產(chǎn)項(xiàng)目的本身績效考核未緊密關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致生產(chǎn)交付的各個(gè)環(huán)節(jié)只關(guān)注自段的績效結(jié)果，而并沒有站在提升該生產(chǎn)項(xiàng)目整體效益和績效的戰(zhàn)略高度。對提升項(xiàng)目的整體績效未形成強(qiáng)勁合力，突出表現(xiàn)在：
1、主動(dòng)控制成本的積極性不高，為確保完成生產(chǎn)任務(wù)，存在過量消耗人力、材料、能源等現(xiàn)象。
2、生產(chǎn)過程中技術(shù)保障人員的工作積極性差，技術(shù)質(zhì)量問題處理速度慢，周期長，導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn)度滯后。
3、生產(chǎn)流程上的各個(gè)部門只關(guān)注自身環(huán)節(jié)，協(xié)同工作意識不強(qiáng)，在分工界面不清晰的地方形成了流程的斷點(diǎn)，問題處理效率低下，造成無人對項(xiàng)目整體績效負(fù)責(zé)。
這就迫切需要一種面向全流程的項(xiàng)目管理機(jī)制，將參與項(xiàng)目的全部人員利益與項(xiàng)目的整體績效捆綁，建立任務(wù)與效益雙導(dǎo)向的績效評價(jià)體系，覆蓋參與項(xiàng)目的全體人員，推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)成功。
三、基于利潤考核的原則
�。ㄒ唬⿲�(shí)行項(xiàng)目管理
在生產(chǎn)交付項(xiàng)目中實(shí)行強(qiáng)項(xiàng)目管理，弱化職能管理，落實(shí)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制；實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利；成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)管理，職能管理服務(wù)項(xiàng)目管理，明確相關(guān)部門在項(xiàng)目管理過程中的職責(zé)；建立以項(xiàng)目成果和利潤雙導(dǎo)向的項(xiàng)目績效管理，嚴(yán)肅獎(jiǎng)懲。
�。ǘ┩怀鲰�(xiàng)目整體績效
根據(jù)績效管理的`基本理論，單位的績效可劃分為整體績效、內(nèi)部組織單元績效和員工個(gè)體績效三個(gè)層次，單位整體績效來源于各內(nèi)部組織單元績效的有機(jī)整合。從單位整體績效角度出發(fā)，要打通合同簽訂、物資配套、生產(chǎn)制造、技術(shù)保障、質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品交付等各個(gè)流程環(huán)節(jié)，使之在追求其自身內(nèi)部的績效最大化的同時(shí)，緊密結(jié)合其它相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部組織單元的績效，加強(qiáng)內(nèi)部各組織單元績效的協(xié)同性，提升企業(yè)整體績效和價(jià)值創(chuàng)造能力。
（三）以利潤作為項(xiàng)目績效的核定標(biāo)準(zhǔn)
按照“利潤=收入—支出”這一基本公式，利潤與收入成正比、與支出成反比。在合同簽訂的初始環(huán)節(jié)從爭取增加產(chǎn)品數(shù)量和銷售價(jià)格兩方面出發(fā)來提高銷售收入，同時(shí)測算單臺產(chǎn)品的制造成本，得出整個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目所產(chǎn)生的利潤總額，將利潤的一部分作為整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績效獎(jiǎng)金，將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全部個(gè)體以及所屬的各組織單元“利益捆綁”，使得項(xiàng)目利潤的增減、效益的好壞與各團(tuán)隊(duì)成員真正掛鉤，徹底打破部門間的壁壘，從而提升生產(chǎn)項(xiàng)目整體績效和利潤水平。
四、基于利潤考核的具體做法
�。ㄒ唬╉攲硬邉�，實(shí)施項(xiàng)目管理
從已簽訂的各類訂貨合同出發(fā)，研究、分析各項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，結(jié)合市場和用戶的需求，選取適合使用基于利潤的考核模式以及實(shí)施全生命周期的生產(chǎn)任務(wù)實(shí)施項(xiàng)目管理。圍繞合同的約束內(nèi)容，梳理市場、物資、生產(chǎn)、質(zhì)量、交付和售后等全業(yè)務(wù)流程，從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三個(gè)維度來明確項(xiàng)目目標(biāo)。通過制定里程碑節(jié)點(diǎn)來控制項(xiàng)目整體進(jìn)度；明確項(xiàng)目執(zhí)行中的質(zhì)量要求來保證產(chǎn)品一次交檢合格；提出成本控制目標(biāo)來約束項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)支出。
（二）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，形成工作機(jī)制
梳理項(xiàng)目執(zhí)行所關(guān)聯(lián)的全業(yè)務(wù)流程，將營銷人員、設(shè)計(jì)人員、工藝人員、采購人員、生產(chǎn)工人、質(zhì)量人員、質(zhì)檢人員以及管理人員等全部納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，組建跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，成立項(xiàng)目辦為核心的組織體系和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心的運(yùn)行機(jī)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利以及項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任包括：1）在授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行過程中的相關(guān)事項(xiàng)決策；2）負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)，利用給定的人力、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備等資源，在規(guī)定的條件約束下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付目標(biāo)；3）負(fù)責(zé)系統(tǒng)策劃并組織落實(shí)合同簽訂執(zhí)行、產(chǎn)品生產(chǎn)組織、交付發(fā)運(yùn)、銷售回款的各項(xiàng)工作。4）組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)費(fèi)、成本、風(fēng)險(xiǎn)、保密等日常管理工作；5）負(fù)責(zé)就項(xiàng)目重要事項(xiàng)與用戶進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)；6）負(fù)責(zé)明確項(xiàng)目保障條件建設(shè)需求，負(fù)責(zé)跨部門資源協(xié)調(diào)。賦予項(xiàng)目經(jīng)理崗位任免權(quán)、計(jì)劃管理權(quán)、經(jīng)費(fèi)控制權(quán)、協(xié)調(diào)決策權(quán)、考核獎(jiǎng)懲權(quán)等五項(xiàng)權(quán)利。
（三）詳細(xì)測算，建立利潤考核模式
為建立針對利潤考核的全流程業(yè)務(wù)激勵(lì)及考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的利益捆綁，對生產(chǎn)交付項(xiàng)目的利潤進(jìn)行詳細(xì)測算。具體步驟如下：
1）根據(jù)合同數(shù)量和產(chǎn)品銷售價(jià)格，測算生產(chǎn)項(xiàng)目的銷售收入總和。
2）測算產(chǎn)品制造成本，設(shè)定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。單臺產(chǎn)品的制造成本費(fèi)用包括直接材料、外協(xié)費(fèi)、動(dòng)力燃料費(fèi)、直接人工費(fèi)（工資及福利）、專用費(fèi)（專用試驗(yàn)、工裝）以及研制費(fèi)（辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、資料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、勞保費(fèi)、檢定費(fèi)）等六個(gè)科目。其中：根據(jù)產(chǎn)品制造BOM及計(jì)劃采購、外協(xié)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)測算產(chǎn)品直接費(fèi)用。根據(jù)產(chǎn)品定額工時(shí)，對照項(xiàng)目往年入庫工時(shí)及間接費(fèi)用實(shí)際支出，計(jì)算項(xiàng)目的小時(shí)費(fèi)用率，并對項(xiàng)目交付過程中的專用費(fèi)及研制費(fèi)分類歸集，以此測算項(xiàng)目間接成本。此外，為確保項(xiàng)目制造成本測算的全面性和科學(xué)性，使技術(shù)保障人員融入產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，將技術(shù)保障的人工費(fèi)、差旅費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等加計(jì)至產(chǎn)品制造成本，來準(zhǔn)確測算項(xiàng)目全生命周期的消耗成本。
3）通過項(xiàng)目銷售收入以及成本支出的測算，得出項(xiàng)目利潤總額。
�。ㄋ模┖炗嗧�(xiàng)目績效責(zé)任書，建立激勵(lì)和考核機(jī)制
通過測算和預(yù)估項(xiàng)目利潤總額，設(shè)置利潤獎(jiǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理獎(jiǎng)金等三部分，作為整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)金，并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作，奮力拼搏。與項(xiàng)目經(jīng)理以及技術(shù)經(jīng)理就項(xiàng)目的成果、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)目標(biāo)、績效獎(jiǎng)金等各個(gè)方面達(dá)成一致意見，簽訂《生產(chǎn)項(xiàng)目績效責(zé)任書》，實(shí)行項(xiàng)目管理，力求又快又好的完成生產(chǎn)交付，使得用戶滿意、團(tuán)隊(duì)滿意，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)成功。
�。ㄎ澹┰O(shè)立“科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)”，促進(jìn)科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)的融合
科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)主要目的是提升科技成果轉(zhuǎn)化為利潤的效率，科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)的前端對接產(chǎn)品研發(fā)過程，后端對接產(chǎn)品生產(chǎn)主流程，以型號產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益作為考核依據(jù)。根據(jù)產(chǎn)品批生產(chǎn)并銷售后獲得的利潤，提取一定比例作為核定科技成果形成價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，分配到相應(yīng)的科研人員。通過設(shè)立“科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)”，提高科研、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量業(yè)務(wù)的融合，提倡科研人員在設(shè)計(jì)階段自發(fā)考慮生產(chǎn)工程化問題，并在后續(xù)生產(chǎn)過程中積極解決技術(shù)質(zhì)量問題，促進(jìn)生產(chǎn)項(xiàng)目順利完成。
五、結(jié)論
通過對產(chǎn)品銷售收入、直接成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，建立了針對利潤的全業(yè)務(wù)流程激勵(lì)及考核機(jī)制，提高了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在爭取銷售合同、按時(shí)完成生產(chǎn)制造、加速技術(shù)質(zhì)量問題處理、順利交付產(chǎn)品、完善售后服務(wù)保障、促進(jìn)產(chǎn)品升級改進(jìn)等方面的積極性和自主性，促進(jìn)了生產(chǎn)項(xiàng)目的順利完成。
參考文獻(xiàn)：
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