企業(yè)如何讓員工績效考核深得人心
出于為企業(yè)提供更具現(xiàn)實、可行性咨詢解決方案的原因，我代表東方大成管理咨詢公司在很多企業(yè)進行了關(guān)于績效管理認可度方面的調(diào)查，基本上大多數(shù)員工，甚至包括人力資源管理人員均對企業(yè)的績效管理感到非常失望。究其原因，到不僅僅是因為績效管理體系的不完善，比如：績效沒有關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績指標不合理、業(yè)績標準過高而難以達成、績效缺乏溝通與反饋、績效考核中主觀因素等；真正令員工失望的本質(zhì)是——員工認為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向——討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等，以至消解了通過績效管理建立一種溝通渠道、傳播管理信息、認可員工行為與成果達到滿足內(nèi)外部顧客需要，以達到企業(yè)經(jīng)營目標的真正目的。
傳統(tǒng)上企業(yè)管理人員大多從本位主義出發(fā)，借助績效管理來尋求對員工的更大控制。例如業(yè)績指標為：預算開支、礦工、失誤率、差錯率、顧客投訴、廢品率、服從或接受管理等，從這些方面出發(fā)，導致管理人員尋找目前績效中存在的問題，也就將工作重心進一步放在尋求更嚴厲的控制員工行為的方法上，而不是尋求如何提高（內(nèi)部與外部）顧客價值的行動上。
對于企業(yè)來講，企業(yè)綜合績效決定了其在市場中的競爭力。由于在一個完全競爭的市場里，顧客可以有多種選擇，因此，企業(yè)的績效可以從顧客的需求角度來加以界定。對員工來講，其行為產(chǎn)生的結(jié)果——績效，只有滿足于（內(nèi)部或外部）顧客的需求（產(chǎn)品或服務），才能具有價值。假使一個企業(yè)能將其績效關(guān)注于顧客需求，而員工又能采取相應的行動，那么，這個企業(yè)將會在市場競爭中獲得優(yōu)勢。
從顧客的角度出發(fā)開發(fā)績效管理
從眾多企業(yè)實施績效管理來看，績效管理應達到一種將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工能夠?qū)嵤┑男袆�，從而滿足于企業(yè)的經(jīng)營目標的目的。以顧客為中心引導員工關(guān)注于有價值的行為和成果，可以消解傳統(tǒng)績效管理中的不足。
第一、明確誰是你的顧客。所有的企業(yè)都有擁有自己的顧客，這些顧客即可以是企業(yè)內(nèi)部的、也可以是企業(yè)外部的；就企業(yè)各個部門以及員工來講，也存在類似的狀況。要明確顧客，應從企業(yè)的橫向（流程）進行梳理與分析，首先明白誰是顧客，其次，把握（內(nèi)部或外部）顧客對產(chǎn)品或服務或信息的需求。我們可以通過回答以下幾個問題來幫助分析：
我的顧客有那些？
顧客需要的是什么？
能準確地予以描述嗎？
這些確實顧客需要的嗎？
顧客需要有什么要求？
第二、按照自己成功的關(guān)鍵因素概括出顧客的要求。多數(shù)情況下，企業(yè)、部門或員工不只一個單一的顧客。拿倉儲部經(jīng)理來說，其要面對自己的上級、采購、生產(chǎn)等方面的人員，不同的顧客對其提供產(chǎn)品或服務的要求將會有所不同。成功關(guān)鍵因素能夠通過估計風險、顧客與供應商之間的相互依賴性幫助確定主要因素，以勾畫出決定企業(yè)、部門、以及員工個人是否取得成功的優(yōu)先領(lǐng)域。只有通過建立在理解顧客的需求和企業(yè)核心能力上，才能有效連接顧客需求與核心能力。
第三、明確企業(yè)、部門和員工是否履行關(guān)鍵成功因素的指標。指標作為績效要求應清楚地展現(xiàn)出顧客的需要與要求；同時還能提供給企業(yè)、部門與員工相應的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，這些指標重點應放在滿足顧客需求價值活動的成果上。
第四、確定哪些行為是各級人員完成績效要求所必須的。行為應是可以量化或至少應是可以清楚確定的，以使各級員工能充分理解自己需要什么行為才能成功地滿足顧客的`要求。
依據(jù)上述思路，我們以倉儲部經(jīng)理為例來看一下制定的績效標準。
顧客及其要求：生產(chǎn)部門——適時、適地生產(chǎn)合適的產(chǎn)品；采購部門——存貨信息及時而準確；上級主管——低成本的高效服務。
關(guān)鍵成功因素：部門的供貨能滿足需求；存貨量降低，實現(xiàn)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流動的最大化；實際的存貨供應與計劃對應；顧客感受到友好對待。
業(yè)績要求：供貨率95%；每年存貨周轉(zhuǎn)12次；存貨量與計劃預期±2%；生產(chǎn)部門對供貨范圍與反饋程度表示滿意。
行為要求：準時上班；對所需的幫助和投訴做出反饋；安全地搬運材料；禮貌而友好的對待顧客；及時、準確地處理信息。
建立一種多緯度的績效管理體系
績效需要在一個明確的責任體系中進行運行，因此員工的績效應受到服務對象的評估，才能清楚的反應其績效。除此之外，企業(yè)的高層參與將顯得非常重要，如果高層人員不參與績效管理，或高層本身不受到績效評估，往往就難于真正對其直接匯報者進行有效的績效管理，以至使得其他員工看不到高層在績效管理中的示范作用，再加上高層管理者對其自身的績效不承擔責任，無需多說，這將在員工中產(chǎn)生極為消極的影響。
要達到績效管理的效果，績效評估在企業(yè)高層也將嚴格執(zhí)行，即總經(jīng)理要接受董事會的評估，并依次層層類推；這樣可以向員工清楚地表明——企業(yè)內(nèi)部每一個人員都要對自己的績效負責，從而即可以使高層參與進績效管理，也可以使高層在員工中起到示范作用；特別是，如果將高層的績效向員工進行公布，則更能產(chǎn)生激勵效果。
對高層進行績效評估還可以幫助企業(yè)回顧經(jīng)營，確定戰(zhàn)略發(fā)展方向，并提供一系列的目標和具體措施，這些目標和措施可以轉(zhuǎn)化為相應的業(yè)務目標和企業(yè)所有員工的績效標準基礎(chǔ)，以成為各級人員績效管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
根據(jù)績效進行獎勵
績效管理中一直受到關(guān)注的焦點是——績效評估應在何時、以何種方式與薪酬相連接。要使薪酬達到對員工進行激勵的效果，應使薪酬以一種讓員工看得見的方式與績效聯(lián)系起來，而基于績效的薪酬提供了這種可能。常見的有兩種方式，第一種是對個人績效提供薪酬增長；第二種是為完成一個特定的目標或達到特定的績效水平給予一次性獎勵。
就這兩種對于績效進行獎勵的方式來講，基于績效的薪酬增長一般會成為薪酬里面永久的一部分，如果發(fā)生員工績效波動的話，可能在某時出現(xiàn)績效差者薪酬高于績效好者。而績效獎金則不會，其只是依據(jù)員工績效提供一次性獎勵，而不會帶來永久性薪酬增長。而且，績效獎勵的種類也比較多，有業(yè)績獎金、計件工資、銷售提成、項目獎金、年終獎等，其運用比較靈活，并能把員工注意力集中于特定績效，從而有效地建立員工績效與報酬之間的聯(lián)系，達到薪酬對績效的激勵目的。
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