基于平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的創(chuàng)建論文

　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，交通運(yùn)輸市場的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競爭，更多地表現(xiàn)為企業(yè)文化和管理制度等無形的軟實(shí)力競爭，競爭的方式由單一戰(zhàn)術(shù)的競爭轉(zhuǎn)向全方位的戰(zhàn)略競爭。雖然現(xiàn)行鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系考慮了安全責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量等戰(zhàn)略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運(yùn)輸企業(yè)想要提高競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)實(shí)施戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡就是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個維度全面、系統(tǒng)、動態(tài)地展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

　　平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，將價值創(chuàng)造的結(jié)果與動因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)位于管理活動的中心。在構(gòu)建鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時，首先應(yīng)明確企業(yè) 4 個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略描述出來，最后在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可分解、具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的績效考核指標(biāo)，從而形成一整套與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。

　　1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

　　平衡計(jì)分卡通過分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個維度對鐵路運(yùn)輸企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，4 個維度分別從不同的層面來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時每個維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2 戰(zhàn)略地圖的確定

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的 4 個維度目標(biāo)為核心，通過分析 4 個維度目標(biāo)的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) (學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率 (內(nèi)部流程)，進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場 (顧客)，從而實(shí)現(xiàn)股東價值 (財(cái)務(wù))。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建流程如下：①明確戰(zhàn)略地圖的 4 個維度;②構(gòu)建每個維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵，一級主題是這個維度的小目標(biāo)，而二級主題則為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的.核心舉措;③將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想 。

　　2 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系分析

　　2.1 考核指標(biāo)權(quán)重的確定

　　層次分析法是指將一個復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法計(jì)算出目標(biāo)權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來，將決策者的主觀判斷與政策經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時期等的系統(tǒng)評價。具體步驟如下：①將確定的考核指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)體系的建立;②將每一個層次的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計(jì)算被比較指標(biāo)的相對權(quán)重;④計(jì)算各層指標(biāo)的組合權(quán)重。采用層次分析法確定鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系權(quán)重步驟如下。

　　(1)確定準(zhǔn)則層并進(jìn)行打分。在平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查問卷確定準(zhǔn)則層的內(nèi)容同時對同一準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)行打分。2015 年底在 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)辦公室、總工室、計(jì)統(tǒng)處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、人事處、勞資處、職教處、機(jī)務(wù)處、運(yùn)輸處，以及基層站段的計(jì)財(cái)科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運(yùn)轉(zhuǎn)車間、行包車間等生產(chǎn)車間進(jìn)行問卷發(fā)放，共發(fā)出問卷 200份。同時，也將問卷發(fā)放至由其他鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。

　　(2)利用層次分析法對打分結(jié)果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問卷進(jìn)行計(jì)算并進(jìn)行一致性檢測。由于每個部門的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標(biāo)的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產(chǎn)部門 2 個層面進(jìn)行問卷處理和權(quán)重計(jì)算。

　　(3)確定績效考核指標(biāo)體系的權(quán)重。將處理并計(jì)算后的結(jié)果與所調(diào)研的鐵路運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與專家進(jìn)行座談，并將初步生成的權(quán)重結(jié)果反饋到各個部門，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核指標(biāo)的權(quán)重。

　　S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)在績效考核中對于 4 個維度的重視程度基本相同，這與傳統(tǒng)的只關(guān)注財(cái)務(wù)績效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時，將關(guān)鍵考核指標(biāo)細(xì)化并賦予具體的權(quán)重，使考核有理有據(jù)，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強(qiáng)的激勵作用。需要注意的是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡績效考核體系時，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，所確定的指標(biāo)權(quán)重需要適時地調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效動態(tài)管理，達(dá)到平衡計(jì)分卡績效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指標(biāo)體系的保障措施

　　(1)結(jié)合預(yù)算，分解落實(shí)績效考核指標(biāo)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)與預(yù)算相結(jié)合，從經(jīng)營效益、顧客服務(wù)、運(yùn)營管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個維度分解總體目標(biāo)、選擇關(guān)鍵指標(biāo)，建立目標(biāo)及指標(biāo)間的因果關(guān)系、確定目標(biāo)值。同時將每個具體的考核指標(biāo)由企業(yè)下達(dá)到部門，再由部門下達(dá)給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　(2)建立支持平衡計(jì)分卡績效管理的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效動態(tài)管理。鐵路運(yùn)輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系的一個必要條件，是構(gòu)建支持平衡計(jì)分卡績效管理的信息系統(tǒng)。一個全覆蓋、高效運(yùn)行的信息化系統(tǒng)，能夠快速高效地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實(shí)時跟蹤考核對象的工作完成情況，及時進(jìn)行績效的分析、反饋，適時完善和修正考核指標(biāo)及其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績效動態(tài)管理。在匹配的信息系統(tǒng)的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略績效管理。

　　(3)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與溝通。實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系是一系列非常復(fù)雜的管理變革過程，它牽涉到企業(yè)每個層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識是平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系順利實(shí)施的保障。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)，定期培訓(xùn)，積極宣傳，同時建立學(xué)習(xí)溝通與反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員了解、全員參與。

　　3 結(jié)束語

　　平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系是一種專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理工具，可以有效解決企業(yè)績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的矛盾。在實(shí)際使用過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活運(yùn)用。以S鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例，通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，為 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，強(qiáng)調(diào)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核體系更加明確、規(guī)范、完善，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建更科學(xué)的績效考核體系提供了依據(jù)。但是，由于給出的結(jié)果宏觀性較強(qiáng)，對部門和個人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建單個部門甚至個人的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而將平衡計(jì)分卡績效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個層面。