當前企業(yè)該如何實施績效考核
績效考核是企業(yè)管理非�；A的一個部分，所以當今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。但同時也有很多的企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績效考核最大的問題。
為什么要進行績效考核？
1． 業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。
很多企業(yè)的管理者以下為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實并非如此�？冃Э己藨敲恳粋�管理者必備的能力。
2．考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。
目標管理就是業(yè)績計劃和業(yè)績設定；員工指導是業(yè)績反饋和業(yè)績指導；績效考核是指業(yè)績評價和業(yè)績報償。目標管理、員工指導、績效考核這三個合在一起，我們稱為業(yè)績管理。
�。�1） 美、日績效管理，誰更適于中國？
美式管理和日式管理這兩種管理這兩種不同的管理方式在理念上有很大區(qū)別，其中跟業(yè)績管理有關(guān)的一個特征是：美式管理更注重于結(jié)果而不太注重過程，日式管理則恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是彈性工作時間。公司所要做的就是每個月或每個季度初為每個員工設定目標。設定目標之后，員工開始憑著以前的經(jīng)驗和對公司價值觀的理解去解決問題，完成目標。管理者看重的是最后結(jié)果。
采用日式管理模式的公司則完全不同，它不是很注重結(jié)果，卻非常注重過程，我們又稱為過程管理。公司不需要你有經(jīng)驗，公司會給你一套標準的工作流程，你只要照著這個流程做就可以了。
美式管理模式和日式管理模式相比較，我個人認為日式管理模式更適合中國的傳統(tǒng)企業(yè)。
�。�2） 崗位責任制為何在中國失敗？
因為崗位責任制只注重目標，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導。所以，當時從美國帶過來的這套制度在中國遭到重創(chuàng)。這就是中國績效考核的另一個問題：更注重于目標管理和績效考核，而忽略了業(yè)績輔導。中國的企業(yè)大部分在做崗位責任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導。
考核不是整個業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。只有做好前面幾個步驟，才做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。
3．對員工的業(yè)績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。
4．通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。
有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。不管是多長時間考核，每一位經(jīng)理在績效考核時，一定要做績效面談。績效面談是維系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。
5．有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。
6．考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。
企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標，企業(yè)年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。而關(guān)系業(yè)績素質(zhì)是由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是動作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責任制關(guān)注的是關(guān)系業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們職責的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。
績效考核都有哪些構(gòu)成？
職位管理是績效考核很重要的一個范疇。通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。職位評估結(jié)果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資。
公司每年設定目標后，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設定進行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金或浮動工資。固定工資與業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。
員工發(fā)展渠道單一怎么辦？
現(xiàn)在有些現(xiàn)代化的企業(yè)提出多渠道、多車道的發(fā)展。例如銷售部除了銷售主管、銷售經(jīng)理外，還可以設置助理銷售工程師、銷售工程師、銷售高級工程師。這樣員工發(fā)展的`途徑就寬多了，有些銷售人員不善于管理，又不懂得管理，愿意在銷售這條路上繼續(xù)發(fā)展，他就可以往銷售高級工程師這個途徑發(fā)展。所以，讓員工多車道發(fā)展是績效考核關(guān)鍵的一點。
職位“僧多粥少”怎么辦？
如果我們沒有那么多管理崗位，如何讓職工晉升？很多公司招聘人員時學歷越高越好，但是學歷高的人在一起，而管理崗位又沒有那么多，導致人才流失率也相當高。有兩個辦法可以解決這個問題：
第一個辦法就是如果你還在招高學歷的人，而又沒有那么多的管理崗位，建議企業(yè)內(nèi)部使用輪崗機制。這樣雖然員工的職位和工資沒有提高，但是它對留住人才至關(guān)重要，因為員工可以接觸到新鮮的事物。
第二個辦法是把崗位的評估做得扎實一些，定位清楚一點兒。寸有所長，尺有所短，我們一定要清楚你這個職位到底值多少錢。
績效考核怎樣進行？
績效考核的過程有四步：
1． 考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責任。
2． 考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導的階段，被考核人要做的是激勵、反饋和輔導。
3． 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎之上，對被考核人的季度業(yè)績進行評價，并提出下個季度工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。
4． 對被考核人實施激勵措施，也叫進行業(yè)績回報，也就是分配業(yè)績工資。
這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核。
績效考核都有哪些原則？
考核可比原則——考核結(jié)果要強調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。要么不做考核，要做考核就一定要給予獎勵，予以量化顯示可比性。
在考核員工時既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)。考核工作業(yè)績的辦法就是看員工的業(yè)績，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要�？己斯ぷ鞅憩F(xiàn)應該只談行為不談個性，這是原則。
績效考核中責任如何分工？
在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任，這一點極其重要。
績效考核中部門經(jīng)理的責任
1． 制定適合本部門的考核辦法。部門不同考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。
2． 確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內(nèi)容需要進行考核。
3． 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通與客觀評價，是部門經(jīng)理該做的，不是人力資源部該做的。
4． 對被考核人進行業(yè)績指導。
5． 與被考核人討論發(fā)展計劃。
6． 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題。在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
績效考核過程中人力資源部的責任
1． 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。
2． 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果，最終要歸檔到人力資源部。
3． 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。
4． 指導考核人完成考核業(yè)績工作。部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導你，但不是幫你做。
5． 利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應的激勵政策。
6． 接受處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，久而久之會導致人員流失，人力資源部應該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。
如何進行業(yè)績面談？——業(yè)績面談的價值
業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談。有這樣一個數(shù)據(jù)：在離職的人當中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導關(guān)系不好，或者是不認同他的管理風格。一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領(lǐng)導所建立起來的�；鶎訂T工很少有機會見到最高領(lǐng)導，所以在員工的心目中中層領(lǐng)導個人的管理風格和個人的管理形象代表了公司的形象。
——績效面談的技巧
事先要有準備：選擇合適的時間和環(huán)境；鼓勵下屬充分參與；認真聆聽；關(guān)注下屬的長處，談話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。
還有，談行為不談個性�？冃嬲勚皇且m正他工作中不當?shù)男袨椋皇窃u判人家的個性。
——績效面談的內(nèi)容
內(nèi)容應圍繞員工上個月或上一季度的工作，談以下四個方面：（1）工作目標，任務完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對過去工作進行總結(jié)，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標，進行業(yè)績指導。（4）針對客戶滿意程度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。
為什么績效考核會流于形式？
為什么有些績效考核最終會流于形式呢？是因為我們很多的事情都做得不到位，最后所有事情都推給人力資源部來做。很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多的是取決于你的實施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾也做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。
難于量化的部門如何考核？
很多人又提出一個問題：業(yè)務部門考核比較容易量化，所以比較容易實施考核，但無法量化的工作如何來考核？我們做了多年的績效考核，經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累，最終我們達成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、盡量流程化。
業(yè)績考核的目的：
1． 通過進行業(yè)績考核，提高管理者輔導員工的能力。
2． 通過進行業(yè)績考核，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
3． 通過管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感以及歸屬感，有效調(diào)動員工工作的積極性。
4． 為薪酬、福利、競爭、培訓等等政策的實施提供依據(jù)。我們給員工加工資、定獎金、處罰員工、制作各種各樣的福利，還有公司內(nèi)部晉升是不是公平、公正，都要由績效考核來提供依據(jù)。
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