優(yōu)秀員工得了績效考核的最低分
N公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？
N公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，N公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。
但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的'是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。
趙總經(jīng)理決定親自請車輛設備部、財務部和的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。
車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室。車輛設備部李經(jīng)理首先說道：我認為本次考核方案不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，20個人管理著公司總共近60臺電力機車，我們主要工作就是到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。
財務部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？
案例中N公司的績效考核體系看似完善，卻沒有起到應有的效果，員工也并沒有積極配合，人力資源管理部門的工作事倍功半。對此，華恒智信的高級人力資源咨詢師付文艷女士建議：
首先，案例中N公司的認真肯干的優(yōu)秀員工在考核中卻排名靠后，這充分地說明了該公司績效考核體系設計的不合理。因此，該公司應先對各個崗位進行工作分析，制定出合理的、能夠?qū)T工水平分層的績效考核指標。并且，針對不同的部門、不同的崗位設計不同的考核指標，才能解決案例中兩個部門經(jīng)理提到的問題。
其次，人力資源管理部門要和其他業(yè)務部門配合著工作，來完成績效考核的任務。人力資源部門應與業(yè)務部門進行有效、及時地溝通，對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時地進行解決。另外，各部門也可以派1到2名員工協(xié)助到成績統(tǒng)計的過程中來。了解了人力資源管理部門的工作以及難處，也更有助于各部門積極配合HR的工作。
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