非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核標準與方法研究
【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
醫(yī)院的正常運行和健康發(fā)展有賴于管理、臨床、醫(yī)技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯(lián)系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務(wù)部門，在醫(yī)院的日常運行中起到關(guān)鍵性的作用。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫(yī)院管理發(fā)展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫(yī)院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，努力提高管理水平、提高服務(wù)的效率和質(zhì)量。因此，建立一套既符合醫(yī)院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。
1 存在的問題
1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫(yī)院這三類崗位屬性各不相同，工作內(nèi)容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領(lǐng)導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關(guān)，做精細化績效考核標準。
1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據(jù)，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。
1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎(chǔ)性工作較差
大多數(shù)醫(yī)院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫(yī)院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發(fā)揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。
1.4 績效考核結(jié)果與績效分配脫節(jié)
這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結(jié)果與分配脫節(jié)�？冃ЧべY分配采用的是以學歷、職稱或職務(wù)為主要依據(jù)的“計點系數(shù)”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數(shù)分配，與考核結(jié)果脫節(jié)。年終考核優(yōu)秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應(yīng)有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應(yīng)名存實亡。
2 研究目的
建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創(chuàng)造的過程與結(jié)果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發(fā)揮員工的個人潛在能力。
3 研究方法
采取文獻檢索的.方法，了解績效考核基本理論及國內(nèi)外關(guān)于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫(yī)院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調(diào)查的方法對關(guān)鍵考核指標進行調(diào)查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。
訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫(yī)院和二級甲等醫(yī)院人事管理部門負責人，共18人。
問卷的調(diào)查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫(yī)院，其中綜合醫(yī)院占86.0%，專科醫(yī)院8 . 8 % ， 中醫(yī)醫(yī)院5 . 2 % 。調(diào)查對象一般情況為擔任管理職務(wù)：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現(xiàn)管理職務(wù)年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究結(jié)果
4.1 三類崗位員工考核應(yīng)以定性考核為主
三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應(yīng)以崗位分析、崗位設(shè)置、崗位說明書的制定為基礎(chǔ)，以崗位職責、工作標準描述為依據(jù)，建立與各崗位工作密切關(guān)聯(lián)的考核標準�？己朔譃槎靠己撕投ㄐ钥己�。定量考核以崗位說明書所設(shè)定的工作職責、工作標準的完成率和完成質(zhì)量為主；定性考核以服務(wù)對象評價為主，參考課題提出的關(guān)鍵考核指標，根據(jù)醫(yī)院實際確定權(quán)重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結(jié)果。結(jié)合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應(yīng)以定性考核為主。
4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關(guān)鍵考核指標，采取問卷調(diào)查的方式確定相應(yīng)的指標分類。
4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調(diào)查問卷設(shè)立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計后得出考核指標均值。
根據(jù)表1描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位普通員工的定性考核指標，調(diào)查問卷設(shè)立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標均值結(jié)果。
根據(jù)表2描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調(diào)查問卷設(shè)立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標均值結(jié)果。
根據(jù)表3描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。
5 討論
5.1 規(guī)范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎(chǔ)課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據(jù)是《崗位說明書》所設(shè)定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內(nèi)容。因此，制定規(guī)范的崗位說明書至關(guān)重要。規(guī)范的崗位說明書制定要注意以下兩個環(huán)節(jié)。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設(shè)置工作。要將醫(yī)院交給部門的工作職責，尤其是醫(yī)院戰(zhàn)略定位的任務(wù)進行梳理，按照醫(yī)院核定的崗位數(shù)分解部門職責，將同類內(nèi)容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設(shè)置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務(wù)分解為具體項目，各崗位的員工有所側(cè)重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術(shù)含量高的要由高等級崗位的員工承擔。
5 . 1 . 2 制定規(guī)范的《崗位說明書》�！秿徫徽f明書》的基本框架，應(yīng)包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執(zhí)行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業(yè)知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內(nèi)容和具體的工作要求，既要有數(shù)量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質(zhì)量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規(guī)范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。
5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度
進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據(jù)部門的工作計劃，結(jié)合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據(jù)部門工作計劃結(jié)合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經(jīng)批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內(nèi)容要經(jīng)過部門領(lǐng)導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。
5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核
定性考核評價應(yīng)采取360度考核的方式進行，在具體應(yīng)用時應(yīng)正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側(cè)重和權(quán)重。建議有條件的單位采取網(wǎng)絡(luò)化評價的方式進行，保證評價結(jié)果的準確性。
5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障
5.4.1 醫(yī)院必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略；有完整、清晰的組織架構(gòu)，有細化的部門職責與要求。
5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設(shè)置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)量和質(zhì)量要求，合理設(shè)置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數(shù)量、工作質(zhì)量的監(jiān)測與評估，將考核結(jié)果與績效分配有機結(jié)合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。
5.5 多方位地使用績效考核結(jié)果是績效考核質(zhì)量的保障
績效考核結(jié)果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務(wù)晉升、員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工培訓等方面都應(yīng)密切結(jié)合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質(zhì)量。
參考文獻
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