生產(chǎn)部門績效考核內(nèi)容
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，以下是小編收集的生產(chǎn)部門績效考核內(nèi)容，歡迎查看！
一、基礎的管理工作做到位是推行考核的前提
要想做好生產(chǎn)部門管理人員的考核，一定要把基礎的管理工作做到位。
什么叫基礎的管理工作做到位呢？——任務細化、工作量化、結(jié)果能夠數(shù)化。這三化就體現(xiàn)你企業(yè)的基礎管理有沒有做到位。
有的老板簡單的認為“只要設定一個利益掛鉤，只要一做考核，效益就會上來”。于是，一些想跟我們朗歐合作的老板，直接要求我們朗歐老師過去企業(yè)導入績效考核的咨詢。
但事實上，如果沒有基礎管理做后盾，你這個考核考到最后，要么變成變相的加工資，要么出現(xiàn)“不如不考，一考就跑”的局面。
所以，我們朗歐為企業(yè)提供駐廠式管理咨詢，一般在咨詢項目推行的中后期才導入績效管理體系。因為考核的對象是員工的行為，當員工沒有養(yǎng)成好的行為習慣，提報的數(shù)據(jù)都是假數(shù)據(jù)、或不按時提報、甚至不提報……你又如何將他的行為與他的業(yè)績掛鉤呢？考核也失去了意義。
所以，在這里，我首先要鮮明的表達我的觀點，績效考核一定是在我們基礎管理做好的前提下來進行。
有了任務的細化、工作的量化、結(jié)果的數(shù)據(jù)化以后來做考核，其實最后只是將每一個人的行為跟他的行為收益掛鉤的過程。（tips：關于如何做到“任務的細化、工作的量化、結(jié)果的數(shù)據(jù)化”的具體方法建議學習我主講的“等距離管理”6課時課程，在本公眾號回復“等距離”可獲取學習資源）
二、推行績效考核制勝的要訣
1、工資結(jié)構的調(diào)整
“做多做少一個樣、做好做壞一個樣”為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？根源是你的薪資結(jié)構只由固定工資組成。從人力資源的角度，你要把它做一些調(diào)整：底薪+績效工資。
這是一個總的結(jié)構的調(diào)整，就要讓所有的生產(chǎn)部的管理人員知道，接下來他的收入不再是做好做壞一個樣，不再是做多做少一個樣，因為他做好做壞做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有關系。
2、績效考核工資的來源明確
在績效考核工資的來源上，你容易犯兩個錯誤。第一個錯誤是，將績效工資的來源完全取于員工的固定工資當中。
比如，一個主管6000塊錢的月薪，當他績效不達標你就扣他1000塊。這個是非常不明智的做法，我們的管理人員就會覺得，做得好與不好，反正都是扣錢，績效變成了變相減薪的手段了。所以，這不但起不到激勵的作用，反而會起反作用。
第二個錯誤是，將績效工資的來源完全取于企業(yè)。這也是不可取的，因為他做多少跟原來沒什么區(qū)別，做好做壞跟原來沒什么區(qū)別，績效變成了變相加工資，這也違背了推行績效的初衷。
正確的做法是，績效考核的工資來源要由員工與企業(yè)共同承擔。朗歐企管提供駐廠咨詢服務時，一般的做法是，設定管理人員和公司的對賭機制，比如，一個主管的月薪6000元（底薪+績效工資），其中1000元為績效工資，除此之外，企業(yè)也要拿出1000元作為績效工資，如果這個主管業(yè)績達標，他將拿到7000元的工資，相反，業(yè)績不達標，他將拿到5000元的工資。
所以，績效工資的來源，不僅僅是來源于企業(yè)，還要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績效工資。當然，你覺得企業(yè)需要承擔多一點，也是可以的，就上面舉的例子，員工可以拿出500元、企業(yè)拿出1000元作為績效工資。
這里我只是舉個例子，我想說明的是績效工資一定要員工和公司之間有一個協(xié)商，共同把這個績效資金的`來源明確下來。
3、績效考核數(shù)據(jù)指標的設定
我在走訪調(diào)研企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)給管理人員設定的績效考核指標動輒就有七八個之多，少的也有三四個。
生產(chǎn)部門的管理人員的績效考核指標在精不在多。作為生產(chǎn)部的管理人員，真正的業(yè)績體現(xiàn)無非在三個方面：效率、品質(zhì)、成本。
人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值，體現(xiàn)的是效率；材料產(chǎn)值比、人工產(chǎn)值比體現(xiàn)的是成本；一次檢驗合格率體現(xiàn)的是品質(zhì)。
所以，以上這些關鍵的數(shù)據(jù)指標才是真正需要考核生產(chǎn)部門管理人員的指標。很多人試圖把管理人員的考核做到完美，把所有的指標都放上去。
我們朗歐企管駐廠咨詢做了很多次的實驗，最后證明是做不好的。原因有3個：（1）考核數(shù)據(jù)指標多了后會分散考核指標的權重，考核沒有重點；（2）當一個管理人員，關注的考核指標過多的時候，其精力是有限的，無法關注到重點；（3）你有這么多的數(shù)據(jù)指標，表面上看起來，好像很完美，但是你背后需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作、分析工作，所占用的精力、時間、資源是非常多的。
你如果真的是想把一個考核方案落實，就應該在核心的那幾個指標上下功夫。你試想一下，作為一個生產(chǎn)部的管理人員，如果他的品質(zhì)有保障，效率沒有問題，成本也控制得好，那其他的問題，我覺得你可以通過職能部門的考核來解決。
比如，人員流失率，你可以掛在人力資源部門的考核指標上面；設備稼動率你可以掛在技術部、設備部的考核指標上面。
所以，我的建議是生產(chǎn)部門，管理人員的考核指標最多不要超過4個，否則就會導致你整個考核形式大過于內(nèi)容。
4、績效考核數(shù)據(jù)來源的規(guī)范
為什么員工覺得我把事做好了，企業(yè)又沒兌現(xiàn)？老板覺得呢，你的業(yè)績沒有提升，拿出來這些數(shù)據(jù)很好看，但都是假數(shù)據(jù)，所以，到最后又不愿意給這個績效工資。
為了避免上述這種矛盾的出現(xiàn)，你就要對數(shù)據(jù)的來源有很好的規(guī)范。這個數(shù)據(jù)怎么來？如何規(guī)范？這也是很多企業(yè)在做績效考核時面臨最大的問題。
因為一談到考核，一旦讓大家的行為跟行為收益掛鉤以后，就會出現(xiàn)，數(shù)據(jù)作假，數(shù)據(jù)來源不規(guī)范等等問題。
所以，很多人做考核用打分的形式，我不強調(diào)考核用打分的方式。特別是生產(chǎn)部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的指標。如，人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、一次交檢合格率等，這些非常具象化的指標，而不是粗獷的打分形式。
當然，你如果說達到多少的合格率、效率有對應的分值，在這個基礎上進行打分是可以的。
回到我們的核心問題，如何確�？冃Э己说臄�(shù)據(jù)來源規(guī)范化，換句話說，如何確保你的考核數(shù)據(jù)不是假數(shù)據(jù)？
朗歐企管多年駐廠咨詢下來，發(fā)現(xiàn)有個統(tǒng)計方法屢試不爽。那就是數(shù)據(jù)采用橫向統(tǒng)計的方式，即考核數(shù)據(jù)一定要利益相關部門去統(tǒng)計。
例如，訂單準交率體現(xiàn)的是整體生產(chǎn)運作的效率，它是PMC部的核心考核指標，它的統(tǒng)計需要業(yè)務部門來統(tǒng)計。因為它的出貨速度、訂單準確率的高低，直接影響著業(yè)務部門人員的利益。
績效考核數(shù)據(jù)要由橫向的利益相關部門來統(tǒng)計，根據(jù)這個思路，你現(xiàn)在想一想，那生產(chǎn)部的一次檢驗合格率由誰來統(tǒng)計呢？
應該是由品質(zhì)部門來統(tǒng)計，因為產(chǎn)品生產(chǎn)出來直到交到客戶手中，如果有質(zhì)量問題，責任承擔肯定在品質(zhì)部那，所以，由品質(zhì)部去統(tǒng)計產(chǎn)線的一次交檢合格率，而不是由生產(chǎn)部自己來統(tǒng)計，不要自己又做裁判，又做球員，這就不行了。
再如，生產(chǎn)效率，車間的人均產(chǎn)量應該由誰誰去統(tǒng)計呢？應該由PMC部去統(tǒng)計……
所以，在這里我為什么首先強調(diào)基礎管理，因為基礎管理其實就是解決這些問題，就是做這些動作，目的就是讓企業(yè)的數(shù)據(jù)有一個流動。
企業(yè)里面的表單、數(shù)據(jù)、動作是流動的，它一定是一個閉環(huán)，而不是孤立存在的。
我經(jīng)常講，如果你的某一份表單、某一個動作，在企業(yè)里面的是孤立存在的，那么，這個動作可能就會做成假動作，它一定起不到這個動作本身應有的效果。
例如，你企業(yè)做《生產(chǎn)日報表》，但你僅僅就做一個日報表，是起不到作用的，你應該把這個日報表作為PMC排計劃的依據(jù)，只有這樣，PMC部才會重視你這個報表的真實性，倉庫也才能將它作為你入倉的依據(jù)。這個時候，才會有很多人來關注你這個表單的及時性、真實性、準確性。
所以，績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計一定要規(guī)范化，采用利益部門相互統(tǒng)計的方式。
5、績效考核值的確定
現(xiàn)在，你已經(jīng)明確了績效考核的指標要抓關鍵的數(shù)據(jù)指標（3到4個），并明確了績效考核數(shù)據(jù)指標的統(tǒng)計方式應該由橫向的利益相關部門統(tǒng)計。那接下來這個考核數(shù)據(jù)指標值，究竟設定多少呢？
這個主管的人均效率達到多少，他才能夠拿到你定的績效工資呢？這個節(jié)點的設計也是非常的關鍵的。
這里面有幾個要注意的點：
�。�1）對歷史的數(shù)據(jù)進行分析，一般來講，要統(tǒng)計、分析過去半年到一年的歷史數(shù)據(jù)。
（2）對現(xiàn)在的生產(chǎn)情況也要進行分析。
�。�3）讓他跳起來“摘桃”，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你這個績效工資。
就現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是怎么樣的？歷史的數(shù)據(jù)是怎么樣的？以及訂單情況、能做到什么程度也要進行分析。最后，根據(jù)些數(shù)據(jù)設定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到績效工資，也不要讓他站在原地不動，伸手就可以拿到績效工資，甚至不要伸手就能夠保持原來的狀態(tài)。這樣，你也起不到激勵的效果，那最好的效果是什么？
根據(jù)我們朗歐老師這么多家企業(yè)輔導做績效考核以來的經(jīng)驗是，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你定的這個績效工資。一定要有這個比例40%到60%，你需要確保的是中和上都能夠拿到這個績效工資，這才是關鍵。
很多企業(yè)，你把指標定得高高的，員工無法拿到，到最后就沒人跟你玩了。因為怎么做都只能拿到原來的工資，甚至比原來還要少，久而久之整個企業(yè)就會跟員工之間會造成一種不信任的關系。
我們朗歐企管到很多企業(yè)里面去做績效考核，最頭痛的問題是什么？就是員工不信任企業(yè)了。員工不信任，管理者不信任，一說做考核，就說，“唉呀！老板又在想辦法降工資了，公司又在想辦法克扣我們的薪水”。
我也經(jīng)常跟老板打交道，其實沒有任何一家企業(yè)的老板會這么想，老板的想法是什么？真的希望大家能夠把事情做好，能夠有一個公平的機會，公正的待遇給到大家。
6、推行績效考核
推行績效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開，特別是很多企業(yè)車間很大，一個車間就幾百人，因為，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人員，生產(chǎn)部的這些被考核對象也需要一個由觀望、懷疑、到認同的這么一個過程。
在這里我們通常采取的方法是什么呢？做樣板線或者樣板車間，試點推行。
你可以將某一條線、某一個車間的管理人員先用這種績效考核的方式來做試點。
試點推行有什么好處呢？如果有問題你就及時的調(diào)整。如果這個方案沒有問題，你也為后面還在觀望、還在懷疑的其他的車間、其他的產(chǎn)線的人樹立了一個樣板。
如果你這個樣板車間、樣板線通過績效考核推行后能夠起到很好的效果，我想后面的車間、后面的管理人員也會對績效考核的認同度也好，配合度也好，會有一個相當大的促進作用。
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