從績效考核角度解讀國企注定失敗的根源
國旗的績效考核制度是怎么樣的呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
每當(dāng)快過年，傳統(tǒng)企業(yè)的管理者們都會(huì)忙一個(gè)問題：今年的績效該怎么打?有些管理者會(huì)嘗試去尋找一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，來對下屬進(jìn)行量化評價(jià)，以示公平�？山Y(jié)果往往是上有政策，下有對策，反而對那些不愿意遷就形式主義的優(yōu)秀員工不公平。根本原因在于，“建立客觀的標(biāo)準(zhǔn)”這條路，是走不通的。60多年前，奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)派的學(xué)者羅斯巴德在《人，經(jīng)濟(jì)與國家》一書中,就從理論層面否定了這條路：
“絕對沒有度量幸福或者滿意程度增減的可能，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)至關(guān)重要。要使任何度量成為可能，就必須有永久固定不變、客觀給定的單位，這樣其他的單位才可以與之比較。在人類評價(jià)領(lǐng)域并沒有這樣的客觀單位。個(gè)人必須主觀地判斷某個(gè)變動(dòng)的結(jié)果對他來說是更好還是更糟。他的偏好只能通過簡單選擇或者是排序的形式表達(dá)，例如，因?yàn)樗チ艘魳窌?huì)而沒有玩橋牌，他可以說這個(gè)選擇對他更好，但若是他試圖為偏好賦予單位并說‘我選擇了音樂會(huì)而沒選擇玩橋牌，我更幸福2.5倍’的話，那將是毫無意義的。”
所以，通過“建立客觀標(biāo)準(zhǔn)”來對員工進(jìn)行量化評價(jià)的這條路走不通，任何把自己的價(jià)值觀作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給別人的嘗試都是徒勞，甚至?xí)m得其反，那么，管理層究竟應(yīng)該如何打績效呢?
我們可以嘗試跳出這個(gè)苦悶的問題本身,來看一下這個(gè)問題的前提是什么:我們?yōu)槭裁葱枰冃Э荚u呢?因?yàn)槲覀兇_實(shí)需要一個(gè)優(yōu)勝劣汰的機(jī)制,來確保員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,而不是增加內(nèi)耗毀滅價(jià)值。所以這個(gè)問題的前提就是：績效考評是一個(gè)能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。這個(gè)前提有沒有問題呢?當(dāng)然有問題。因?yàn)榭冃Э荚u有一個(gè)內(nèi)在的缺陷：即參與評估的人(下稱參評者)，并不會(huì)因?yàn)樵u得好，激勵(lì)了優(yōu)秀人才為公司創(chuàng)造了更大的價(jià)值而得到什么好處;也不會(huì)因?yàn)樵u得差，讓公司損失了優(yōu)秀人才而承擔(dān)什么責(zé)任。這個(gè)缺陷被稱為：廉價(jià)投票權(quán)。從長遠(yuǎn)角度看，廉價(jià)投票權(quán)會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)既惡心又無奈趨勢：
第一個(gè)惡心的趨勢是被評者不會(huì)專注于自己的工作是否創(chuàng)造價(jià)值，而是會(huì)把一部分精力放在參評者面前表現(xiàn)自己，尤其會(huì)在工作量上刷存在感，這種刷存在感的行為，其實(shí)是一種雙輸:第一對個(gè)人成長來說，會(huì)讓被評者逐漸臣服于參評者之下，一步步放棄獨(dú)立思考，有些員工在傳統(tǒng)企業(yè)呆久了，甚至居然會(huì)把這種奴性視為一種成熟。第二對企業(yè)來說，也是一種內(nèi)耗，因?yàn)闀r(shí)間都是機(jī)會(huì)成本，你把時(shí)間花在工作量上刷存在感，就必然會(huì)失去一部分時(shí)間，用來做真正有意義的事。同時(shí),對參評者來說也一樣啊，不得不花時(shí)間看下面的人刷存在感而放棄一些更有意義的事。
第二個(gè)無奈的趨勢是參評者也會(huì)漸漸減弱對工作背后價(jià)值的判斷能力。這個(gè)世界上對價(jià)值判斷最準(zhǔn)確的人就是投資人，但盡管如此，在投資行業(yè)失敗率仍然高達(dá)90%以上，換句話說，正是因?yàn)橛?0%多的失敗率，才能確保這個(gè)行業(yè)里的人永遠(yuǎn)保持頭腦清醒，因?yàn)閾p失的都是他們手里的真金白銀啊，但是如果手里拿的是廉價(jià)投票權(quán)，那他們就沒有積極性去關(guān)注這個(gè)工作背后的價(jià)值了，就會(huì)想辦法尋找一些評判標(biāo)準(zhǔn)來化繁為簡，比如，以工作量作為標(biāo)準(zhǔn)，所以在傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)巡視，看下屬是在干活呢?還是在偷偷干些別的。這個(gè)時(shí)候，就會(huì)再次觸發(fā)第一個(gè)惡心的趨勢，吸引更多人在工作量上刷存在感，假裝自己很忙，導(dǎo)致一種劣勝良汰的惡性循環(huán)。
所以，終于知道為什么某些破產(chǎn)的大公司都把屎盆子扣給績效主義了吧?是的，正是由于存在廉價(jià)投票權(quán)這個(gè)內(nèi)在缺陷，導(dǎo)致前面說的——績效考評是一個(gè)能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勝劣汰機(jī)制這個(gè)前提，非但不成立，反而走向了它的反面，讓企業(yè)一步步走下坡路。那么，我們?yōu)樯哆�要去糾結(jié)，該如何公正地打績效呢?我們此時(shí)需解決的，恰恰是這個(gè)更高維度的前提問題：什么才是確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勝劣汰機(jī)制?其實(shí)，這個(gè)機(jī)制很早就已經(jīng)存在了。
70多年前，另一位奧派經(jīng)濟(jì)學(xué)家米塞斯在 《官僚體制》一書中便提出了一個(gè)“利潤管理”的概念，來與傳統(tǒng)的“官僚管理”作對比，通過對一個(gè)個(gè)案例的分析，來告訴我們，要解決廉價(jià)投票權(quán)這個(gè)內(nèi)在缺陷，就需要讓參評者用自己的真金白銀來投票。
雖然在世界范圍內(nèi)，實(shí)踐利潤管理的企業(yè)家并不多，但仍然有一些佼佼者，比如被稱為日本“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫，他創(chuàng)辦了兩家企業(yè)都進(jìn)入世界五百強(qiáng)，即使在幾次金融危機(jī)的寒冬，仍能讓他的企業(yè)保持盈利，更奇跡的是在他80歲那年，帶領(lǐng)瀕臨破產(chǎn)的日本航空,花了兩年不到的時(shí)間起死回生，成為全世界盈利能力最強(qiáng)的航空公司。為什么利潤管理可以創(chuàng)造這樣的奇跡呢?原因就在于，它解決了一個(gè)更高維度的問題。
所以，當(dāng)我們遇到一個(gè)非�？鄲灥膯栴}時(shí)，嘗試跳出這個(gè)問題本身，提升一個(gè)思考的.維度，來看一下這個(gè)問題的前提，往往會(huì)得出一個(gè)驚人的結(jié)論：一旦把這個(gè)前提問題解決了，這個(gè)苦悶的問題就再也不存在了。這個(gè)道理被稱為：“升維思考，降維打擊”。于是，當(dāng)其他競爭對手還在耗費(fèi)大量資本用于績效評估的時(shí)候，稻盛和夫們卻因?yàn)樘峁┝艘粋�(gè)更高維度的解決方案，通過更符合人道的利潤管理，把傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)原本頑固的權(quán)力結(jié)構(gòu)，裂變成一個(gè)內(nèi)部自由交易的市場結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)員工成為自己的成本中心，享受自己的選擇所帶來的好處，同時(shí)為自己的選擇承擔(dān)責(zé)任，通過自發(fā)的合作，激活企業(yè)內(nèi)部活力，一步步把競爭對手們越甩越遠(yuǎn)。
然而，遺憾的是，有一類企業(yè)，永遠(yuǎn)無法解決這個(gè)更高維度的廉價(jià)投票權(quán)問題，因?yàn)檫@類企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者-企業(yè)委托人，本身手里拿的恰恰就是廉價(jià)投票權(quán)，這類企業(yè)就是：國有企業(yè)。有多少明智的國企委托人，因?yàn)檫x擇了優(yōu)秀的經(jīng)理人，在帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌時(shí)，卻得不到他所應(yīng)得的權(quán)益;有多少昏庸的國企委托人，因?yàn)檫x擇了敗壞的經(jīng)理人，在把企業(yè)變成一只巨大寄生蟲時(shí)，卻可以不用承擔(dān)任何責(zé)任。所以，要解決這個(gè)問題，只有一條路可走：讓國企委托人，用自己的真金白銀來投票，在享受剩余索取權(quán)的同時(shí)，為自己的選擇承擔(dān)責(zé)任，成為真正意義上的股東，而不是被道德所綁架的股東。
相信，這也是國企改革應(yīng)該關(guān)注的方向。
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