公司如果沒有績(jī)效考核會(huì)怎么樣
績(jī)效考核是公司管理的一種模式，公司如果沒有績(jī)效考核會(huì)怎么樣?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
年末歲尾，怎么能少得了績(jī)效考核來(lái)湊熱鬧?這可能是一個(gè)少有的、讓所有人都一致感到不滿的玩意兒。甚至包括很多公司的老板，也無(wú)法給予績(jī)效考核更多贊美，畢竟BSC、KPI以及360度評(píng)價(jià)反饋全部做下來(lái)，真的很容易讓人懷疑生命的意義。
然而績(jī)效考核已經(jīng)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的存在了100多年，它也的的確確幫助商業(yè)世界進(jìn)入了一個(gè)看起來(lái)更科學(xué)、更有序的“量化”時(shí)代。只不過越來(lái)越完善的績(jī)效考核制度，就像一個(gè)不停打補(bǔ)丁的程序一樣，美感漸失，漏洞卻越來(lái)越讓人忍受不了。
這個(gè)時(shí)候，偶有大腦空白的時(shí)候，也許普通人會(huì)冒出一個(gè)大膽念頭：如果一家公司完全不設(shè)置任何績(jī)效考核，那會(huì)怎么樣?
1巴西有一家公司的老板，有一天就是突然這么想了一下。和普通人不同的是，他很任性的行動(dòng)起來(lái)了。他廢棄了公司過去的各種規(guī)章制度：不再記錄員工是否遲到，不再下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，甚至不再給員工設(shè)置固定的崗位，不再自上而下的確定員工工資。
在這家名為Semco的公司里，員工可以自己定工資，自己制定生產(chǎn)計(jì)劃，自己安排上班時(shí)間，自己決定出差花多少錢、找哪家公司合作。不再有規(guī)章制度約束，不再有各種報(bào)表、文書干擾，不再有嚴(yán)格的辦公流程。簡(jiǎn)而言之：怎么舒服怎么來(lái)。
聽起來(lái)很瘋狂對(duì)嗎?更瘋狂的是，這種大撒把的“管理”方式，竟然讓公司運(yùn)行得很好。在放任自流后的十多年里，即使是在巴西混亂的經(jīng)濟(jì)政策，以及嚴(yán)重的通貨膨脹下，這家企業(yè)的利潤(rùn)還是頑強(qiáng)的翻了5倍。
曾經(jīng)有一陣子，連續(xù)14個(gè)月，這家?guī)浊说墓緵]有一個(gè)員工離開。直到現(xiàn)在，公司每年積壓的求職信都超過2000份。其中大部分人都表示，只要能夠進(jìn)這家公司，他們?cè)敢鈴氖氯魏喂ぷ鳌?/p>
這家公司的老板叫里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)。當(dāng)他從父親手里接過公司時(shí)，這還是一家典型的家族企業(yè)——金字塔式的管理模式，為所有日�；蛘呖赡艿耐话l(fā)情況制定的各種制度，還有按部就班、紀(jì)律良好的員工。
老塞姆勒是一個(gè)奧地利移民，他在上世紀(jì)50年代一手創(chuàng)建了semco公司，當(dāng)時(shí)公司的主要產(chǎn)品是一種離心分離機(jī)。老塞姆勒一生兢兢業(yè)業(yè)，幾乎永遠(yuǎn)都緊繃著神經(jīng)。他的一天嚴(yán)格圍繞一份時(shí)間表運(yùn)轉(zhuǎn)：早上6點(diǎn)半起床，中午小睡15分鐘，晚上7點(diǎn)45準(zhǔn)時(shí)吃晚飯。
塞勒姆很小的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，父親和他的公司籠罩在一片“不快樂”的氛圍里。無(wú)論在家里還是在公司，老塞勒姆都表情嚴(yán)肅。他的嚴(yán)肅也是整個(gè)公司的“標(biāo)簽符號(hào)”，所有人都等著用嚴(yán)肅來(lái)贏得尊重或者制造一場(chǎng)恐慌。
比如父親一旦發(fā)現(xiàn)自己的秘書遲到了幾分鐘，就會(huì)異常不滿，而當(dāng)父親忘記用鉛筆修改文件時(shí)，就又輪到秘書發(fā)怒了。大部分辦公室的員工，為了避免“嗆火”，總是用扔硬幣的方法決定誰(shuí)去送文件。
塞姆勒接班之初，延續(xù)了父親對(duì)“事業(yè)”的追求和勤奮。他在短時(shí)間內(nèi)成功的完成了幾起收購(gòu)兼并，將公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，最終讓semco成為了一家生產(chǎn)包括水泵、洗碟機(jī)、空調(diào)制冷器以及攪拌器等在內(nèi)的工業(yè)設(shè)備制造商。
但是塞姆勒同時(shí)也越來(lái)越意識(shí)到，公司的員工關(guān)系在持續(xù)惡化，管理層和員工之間有一種尷尬的對(duì)立。不管他們?nèi)绾闻�，員工的積極性都維持在一種不能讓人滿意的水平上。而他自己由于長(zhǎng)時(shí)間的體力透支而很快病倒了。
在病中，塞姆勒重新思考了工作和生活的意義。返回工作后，他決定以一種全新的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。
2塞姆勒在他的各種演講中總是會(huì)提到一個(gè)商業(yè)寓言：有三個(gè)砌磚工人被問到他們的工作，第一個(gè)工人說(shuō)，他砌磚是為了賺錢;第二個(gè)工人說(shuō)，他在把磚頭堆砌出特別的`形狀;第三個(gè)工人說(shuō)，他在建造教堂。
讓一個(gè)人對(duì)工作有一種神圣的信仰，幾乎是所有企業(yè)管理者的夢(mèng)想。在100多年前，福特通過8小時(shí)工作制和遠(yuǎn)高出時(shí)代水平的工資來(lái)鼓舞人們。50年前，通用電氣的杰克·韋爾奇用“末位淘汰制”來(lái)鞭策人們。
塞姆勒認(rèn)為，人們?cè)絹?lái)越不需要“胡蘿卜加大棒”的刺激和控制了。人天生就有自我控制和自我定向的能力，如果公司能夠像對(duì)待成熟的人那樣對(duì)待員工，他們就有能力從自己的行為和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
他甚至認(rèn)為，韋爾奇的“末位淘汰制”是一種微型恐怖主義。而且那種做法是一種巨大的投資損失，因?yàn)樗忻媾R解雇的人，都可以通過改變其工作位置而繼續(xù)發(fā)揮作用。
所以，在semco，人們永遠(yuǎn)不用擔(dān)心會(huì)不喜歡自己的工作。新員工可以用一整年的時(shí)間到各個(gè)崗位去熟悉，以最終找到自己喜歡的工作。他們還可以自己選擇感興趣的培訓(xùn)項(xiàng)目，而不是像大多數(shù)公司那樣被自己的上司安排。
實(shí)際上，semco內(nèi)部的上司少的可憐。公司大部分工作都以小團(tuán)隊(duì)或者小組的形式進(jìn)行。他們的關(guān)系有時(shí)候是顧問、有時(shí)候是合作者，有時(shí)候是工作伙伴。而如果一個(gè)員工真的心不在焉了，公司還允許衙門無(wú)理由的請(qǐng)假3年。
曾經(jīng)有人擔(dān)心，如果讓員工自己安排工作，那么一旦某個(gè)崗位上的人掉鏈子了，豈不是影響整個(gè)進(jìn)度?后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)，員工們不僅總能協(xié)調(diào)的很好，他們還開始自覺主動(dòng)的變成了“多面手”，以應(yīng)付可能的意外。
所有的員工都可以自己決定如何采購(gòu)，或者跟供應(yīng)商合作，公司沒有規(guī)定，沒有審計(jì)。員工可以自由查看帳薄，帳薄就在員工餐廳的一個(gè)架子上。為了讓所有人都能看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，公司專門開發(fā)了一個(gè)課程來(lái)教大家如何讀懂資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。
由于清楚公司運(yùn)行情況，員工們可以參考四個(gè)指標(biāo)定工資：在別處能掙多少錢;公司內(nèi)部類似職責(zé)和能力的人掙多少錢;有相似背景的朋友掙多少錢;自己需要多少錢來(lái)生活。只要經(jīng)過小組投票通過，公司按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)工資。
公司的董事會(huì)永遠(yuǎn)有兩個(gè)位子是空的，所有人都可以走進(jìn)去一起開董事會(huì)。而如果一個(gè)決策可能會(huì)涉及到某些人，那么這些人就可以參與投票。
辦公環(huán)境不用始終保持井井有條，只要周圍的人同意，可以隨意挪動(dòng)或裝扮你的辦公區(qū)，如果你愿意，可以在家工作，或者隨便穿任何自己喜歡的衣服來(lái)上班。甚至為了生產(chǎn)方便，工人們也可以按自己的意愿擺放機(jī)器。
他們?nèi)∠舜蟛糠治募ぷ�，相�?yīng)的也取消了幾乎所有的秘書和助理崗位。人們聚在一起討論和作出決定，不管什么級(jí)別的人，都親自接待客人、親自復(fù)印文件以及整理名片。因?yàn)樾枰H自做這些事情，所有人都有意的只保留了最必須的文件——于是他們賣掉了大量的文件柜。
塞姆勒致力于讓公司擺脫對(duì)任何一個(gè)個(gè)人的依賴，包括他自己。他每年至少有2個(gè)月的時(shí)間要用來(lái)旅游，而且從來(lái)不留下可以找到他的電話。塞姆勒也沒有所謂更神圣的投票權(quán)，他的投票和所有人一樣，所以semco的員工從來(lái)不害怕“權(quán)威”。有一次，他因?yàn)橐痪渥宰髀斆鞯脑�，就�?ldquo;輕易”踢出了一個(gè)叫“戰(zhàn)略委員會(huì)”的組織。
3塞姆勒的種種嘗試讓很多人都不相信那是真的。很多人在聽了semco的情況后，第一反應(yīng)都是：完全讓員工自治，一定會(huì)出現(xiàn)毫無(wú)頭緒或者混亂的決定。
但是實(shí)際上，在塞姆勒的實(shí)踐里，幾乎所有的“不管理”都帶來(lái)了更有效的決策的超出預(yù)期的執(zhí)行力。比如他們?cè)?jīng)讓車間的工人自己決定工作服的顏色，原本以為工人們的選擇會(huì)五花八門，根本達(dá)不成一致。結(jié)果，工人們高票通過了一種管理層從來(lái)沒想過的“石油藍(lán)色”。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種顏色的確是車間環(huán)境下最耐油污的。
然而，無(wú)論是在巴西還是在全世界，塞姆勒所傳遞的管理智慧并不總是被人接受。巴西工業(yè)聯(lián)合會(huì)的官員指責(zé)他蔑視管理威權(quán);當(dāng)?shù)氐呢?cái)經(jīng)媒體既為他的領(lǐng)導(dǎo)力喝彩，同時(shí)又抨擊他使工會(huì)的權(quán)利過大。
作為回應(yīng)，塞姆勒說(shuō)，管理威權(quán)不過是一個(gè)幻像。而知名的管理學(xué)學(xué)者沃倫•班尼斯的話也許更能夠解釋人們對(duì)semco的漠然和苛責(zé)：塞姆勒的種種嘗試雖然看起來(lái)是先進(jìn)和進(jìn)步的，但迄今為止，還沒有其他哪個(gè)人愿意像他一樣把權(quán)力下放。
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