中國式績效管理的特征

　　績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核實(shí)施、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程。下面是小編精心整理的中國式績效管理的特征，歡迎閱讀與收藏。

　　中國式績效管理的四大特征：

　　1、績效至上—員工參與率高，考核頻率高，指標(biāo)高，而且評(píng)估“后果很嚴(yán)重”;

　　2、結(jié)果重于過程，考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性較差，對(duì)行政和研發(fā)的考核大多不盡如人意;

　　3、評(píng)估重于發(fā)展，“秋后算賬”重于“指點(diǎn)迷津”。對(duì)員工進(jìn)行績效反饋的企業(yè)不到50%，而美國企業(yè)是99%;

　　4、與戰(zhàn)略脫節(jié)，以偏概全、方法簡單粗暴的績效考核導(dǎo)致急功近利盛行，考核以短期目標(biāo)為主、過于頻繁、標(biāo)準(zhǔn)過高;員工的不公平感增加，導(dǎo)致組織公民行為減少。

　　績效管理的方法

　　一、幾種常見或常用的績效考核工具

　　1、“德能勤績”考核法：這是我國傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗�德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

　　2、360度績效反饋：360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗�有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

　　3、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理(MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

　　目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo);二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。

　　但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長期目標(biāo)不關(guān)心;二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力;三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。

　　4、平衡記分卡：平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。

　　其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)(具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè))。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無措;另一方面如果有的指標(biāo)不被測評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。BSC設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)雜，因此能運(yùn)用BSC的基本上是世界500強(qiáng)，而中小企業(yè)或國內(nèi)企業(yè)能運(yùn)用或即使運(yùn)用成功的極為罕見!

　　5、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)的單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

　　二、績效考核工具作為評(píng)定是否勝任存在的法律風(fēng)險(xiǎn)

　　在HR流行一句話“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的SONY公司就曾經(jīng)栽在績效管理手里。運(yùn)用績效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規(guī)模運(yùn)用不同考核工具，中小企業(yè)運(yùn)用BSC是不現(xiàn)實(shí)的。但考核必須要指標(biāo)化、量化，要遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結(jié)果運(yùn)用才是最關(guān)鍵!績效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)員工不足從而幫助改進(jìn)員工績效!當(dāng)然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)不能勝任工作的人。根據(jù)法律規(guī)定，不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權(quán)提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當(dāng)然，還需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　在運(yùn)用績效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì)賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對(duì)被考核人來說，不能勝任的評(píng)價(jià)就缺乏法律效力。

　　績效管理的4大特點(diǎn)5大流程

　　1．績效管理的流程

　　績效管理是一個(gè)不斷更新的系統(tǒng)流程，由績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核實(shí)施、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。具體如圖所示。

　　（1）績效計(jì)劃制訂

　　績效計(jì)劃制訂是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的績效計(jì)劃是指導(dǎo)企業(yè)與員工工作的綱領(lǐng)。管理者與員工經(jīng)過共同的討論，就員工在績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作時(shí)限和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定并達(dá)成共識(shí)，形成書面計(jì)劃。

　�。�2）績效輔導(dǎo)溝通

　　績效輔導(dǎo)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，貫穿績效管理的整個(gè)過程，是管理者與員工討論績效計(jì)劃、績效進(jìn)展中的問題及解決辦法的過程。這個(gè)環(huán)節(jié)如果不能落到實(shí)處，績效管理就容易出現(xiàn)問題。

　�。�3）績效考核實(shí)施

　　績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)運(yùn)用特定的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為及業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行正面引導(dǎo)的過程。

　　（4）績效結(jié)果反饋

　　績效結(jié)果反饋是企業(yè)對(duì)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析后，向員工反饋信息，并共同探討績效改進(jìn)措施的過程。

　　（5）績效結(jié)果應(yīng)用

　　企業(yè)運(yùn)用績效考核的結(jié)果，對(duì)公司在人才任用、薪酬設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的運(yùn)用現(xiàn)狀做出調(diào)整的過程。

　　2．績效管理的特點(diǎn)

　　績效管理不是簡單的任務(wù)管理，而是環(huán)環(huán)相扣的閉循環(huán)過程，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)。它不僅僅以目標(biāo)為導(dǎo)向，還特別強(qiáng)調(diào)與員工的溝通、輔導(dǎo)，并且在有效反饋的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)員工能力的提高，并以此為新的基點(diǎn)來制定新的績效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，員工工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人能力的提升是和諧發(fā)展的。在績效管理的過程中，有以下四點(diǎn)注意事項(xiàng)。

　　（1）系統(tǒng)性

　　績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟；它是一種管理手段，并不是人事部門的專利和義務(wù)，它涵蓋管理的所有職能，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等。所以，在實(shí)際工作中，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。

　�。�2）目標(biāo)性

　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)就是員工明白自己努力的方向，管理者了解如何通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，更好地提供支持與幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)加溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，管理者和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　�。�3）強(qiáng)調(diào)溝通

　　溝通在績效管理中起著決定性的作用。制訂績效計(jì)劃要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，績效考核要溝通，分析原因并制定改進(jìn)措施要溝通，總之，績效管理就是員工和管理者持續(xù)溝通的過程。沒有溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動(dòng)的失敗都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題。績效管理強(qiáng)調(diào)溝通，致力于全面提高管理者的溝通意識(shí)和技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

　�。�4）重視過程

　　績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程�？冃Ч芾硎且粋�(gè)循環(huán)過程，這個(gè)過程不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋。

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