企業(yè)的HR是如何構(gòu)建崗位勝任能力模型的？下面是小編收集的構(gòu)建的6大原因，歡迎大家閱讀信息下面的人力資源管理師基礎(chǔ)知識。
人力資源盤點(diǎn)的需要
在人力資源規(guī)劃的過程中人力資源管理者必須清晰地知道誰是企業(yè)需要的人，哪些員工具備未來崗位所要求的素質(zhì)，勝任能力模型為人力資源管理者及部門主管提供崗位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，依照這個標(biāo)準(zhǔn)我們就能夠了解我們未來的人才需求的質(zhì)量與數(shù)量，也可以了解現(xiàn)有員工應(yīng)該如何進(jìn)行崗位調(diào)整與使用。
員工招聘/選拔的需要
勝任能力模型的呈現(xiàn)形式是行為描述，這些行為對個人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據(jù)不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。同時所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中尋找考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不僅應(yīng)該為HR人員掌握，也應(yīng)該為負(fù)責(zé)招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從而提高招聘的成功率。
在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試中也會追蹤考察一個應(yīng)聘者的行為，只是可能沒有系統(tǒng)地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價結(jié)果與到崗人員實(shí)際績效的相關(guān)系數(shù)不超過20%，系統(tǒng)使用行為面試評估方法后，與績效的相關(guān)系數(shù)可以達(dá)到60%.
勝任能力評估結(jié)果還可用于對現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。
人才開發(fā)的需要
勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展，在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統(tǒng)的開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強(qiáng)。通過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現(xiàn)每一個個體的能力優(yōu)勢和弱項(xiàng)，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)外，還包括上級輔導(dǎo)、輪崗等方式。
人才職業(yè)發(fā)展的需要
通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。建立一個序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯。未來我們的培訓(xùn)體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對不同發(fā)展階段設(shè)置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓(xùn)。在多個專業(yè)序列內(nèi)部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。
績效管理的需要
傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個人的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況，同時考察其能力發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況，業(yè)績考核目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)置協(xié)調(diào)一致、相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實(shí)現(xiàn)，員工個人能力不斷提高。
目前，我們已經(jīng)將根據(jù)聯(lián)想核心價值觀導(dǎo)出的全員核心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的專業(yè)勝任能力考核導(dǎo)入績效管理，這樣我們的能力評估就可以與績效管理合在一起完成了。能力評估導(dǎo)入績效管理，要求上下級之間就業(yè)績和能力評估結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，同時也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績評估與能力評估占考核權(quán)重的設(shè)置上也有所不同。
薪酬管理的需要
薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效三方面，崗位的市場價值以及在公司內(nèi)的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔(dān)任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同;在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點(diǎn)上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績的不同則導(dǎo)致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續(xù)影響到個人固定薪酬部分的調(diào)整。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當(dāng)高能力者承擔(dān)了更高價值的崗位，并且體現(xiàn)為更高的績效時，才能保證個人持續(xù)獲得更高報(bào)酬。
人力資源管理者的分類
A.伙計(jì)型人力資源管理者：
伙計(jì)型的HR管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎金、統(tǒng)計(jì)績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁�，跟跑堂的伙�?jì)幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計(jì)型人力資源管理者。
如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明兩個問題：老板不重視人力資源管理，因?yàn)樵诶习蹇磥�，人力資源就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的，替代性很強(qiáng)的一個職位;還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實(shí)上HR管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、蒙�；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢?
不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任HR管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價值總會有發(fā)揮的空間和機(jī)會，否則你只能永遠(yuǎn)成為替代性強(qiáng)的、一個掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR助理。
B.技術(shù)專家型人力資源管理者：
人力資源管理是一門技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習(xí)和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā))。這么做的好處是可以強(qiáng)化各個模塊的專業(yè)性，對于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分強(qiáng)調(diào)模塊化會導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。
技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業(yè)的方法來完成各項(xiàng)人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營，只會埋頭做人力資源。
企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在于為了確保企業(yè)能夠保持長期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。
如果你恰好是技術(shù)專家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務(wù)上，因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙＜�，而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。
C.顧問型人力資源管理者：
有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃，說我們做咨詢顧問的永遠(yuǎn)都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢行業(yè)，因?yàn)槲覀冊诮o企業(yè)做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點(diǎn)和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。
一個優(yōu)秀的HR管理者，不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營，并定期與老板溝通，及時把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。
老板可以顧不上就不問，但HR管理者不能，因?yàn)槔习迤刚埬銚?dān)任HR管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。
D.左膀右臂型人力資源管理者：
細(xì)心的讀者留意觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多跨國公司在90年代初期進(jìn)入中國的時候，一般都是以XX公司(中國)代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會帶上兩個人來華，一個是財(cái)務(wù)管理人員，也就是未來的CFO;一個是HR管理人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題?這些跨國公司到中國開辟新市場，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見，可見這些跨國公司對人和財(cái)?shù)闹匾暢潭�，也進(jìn)一步印證了跨國公司每進(jìn)入一個新興市場，都會高度重視人才的獲取和培養(yǎng)，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過。
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內(nèi);左膀右臂型的HR管理者又像是一個魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對任何一個企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?