創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理的三道關(guān)是什么?下面就是小編收集的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀了解。
難題一：團(tuán)隊(duì)招募
在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)公司最頭疼的問題，應(yīng)該就是招聘了。在這個(gè)階段，公司沒有知名度，資源非常有限，甚至產(chǎn)品可能還在研發(fā)階段，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資往往只是個(gè)口號(hào)，而每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優(yōu)秀的人才呢?我更建議從三個(gè)方面來(lái)思考這個(gè)問題。
1、 誰(shuí)是“優(yōu)秀”的人?
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司都很容易得”BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過(guò)的才算是個(gè)人才，BAT的人大部分見過(guò)大世面，比如億級(jí)產(chǎn)品環(huán)境，經(jīng)歷過(guò)嚴(yán)苛的甄選，稱之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個(gè)“優(yōu)秀”指的是社會(huì)公允的優(yōu)秀，你更需要的，是基于你的企業(yè)需求來(lái)定義出來(lái)的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，而作為創(chuàng)業(yè)公司這個(gè)群體，我把我認(rèn)為所謂優(yōu)秀的人應(yīng)當(dāng)具備的三個(gè)通用特征總結(jié)如下：
高可用
高可用是指這個(gè)人應(yīng)該有很強(qiáng)的自驅(qū)力、執(zhí)行力和責(zé)任心，即可在目標(biāo)明確的情況下高效產(chǎn)出，更能在渾沌狀態(tài)下主動(dòng)思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂趣，能在24小時(shí)中的任一時(shí)點(diǎn)被喚醒而且立刻投入到解決問題當(dāng)中。
高延展
這樣的人有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，善于總結(jié)，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對(duì)新鮮事物特別敏感又具備很強(qiáng)的獨(dú)立思考能力。創(chuàng)業(yè)總是在面對(duì)想象不到環(huán)境，只有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人，才能永遠(yuǎn)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
高容錯(cuò)
高容錯(cuò)指的是，具有很強(qiáng)的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)喜歡不同的觀點(diǎn)，不害怕犯錯(cuò)，也不害怕承受錯(cuò)誤，但總能從自己或別人的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)調(diào)整方向，得到改進(jìn)。
其實(shí)從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)公司，我們總是容易高估經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)的歷程上，員工經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用率遠(yuǎn)比想象中低，創(chuàng)業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會(huì)等，他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早期的經(jīng)驗(yàn)與他們最終做的事情完全不同，而經(jīng)驗(yàn)往往更容易讓人產(chǎn)生路徑依賴，人們?cè)谑煜ゎI(lǐng)域總是更難創(chuàng)新，所以我們真的應(yīng)該認(rèn)真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質(zhì)，才是復(fù)用率最高，無(wú)論公司如何發(fā)展都能用的上的東西。
2、 誰(shuí)來(lái)招募優(yōu)秀人才
很多創(chuàng)業(yè)公司都以為招一個(gè)牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結(jié)果往往不能讓人滿意。我只想說(shuō)，如果人才招募是企業(yè)當(dāng)階段最重要的事，那就不應(yīng)該交給哪個(gè)單一的人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，在公司起步階段，我甚至覺得設(shè)置人力資源部都是多余的，這個(gè)階段招聘應(yīng)該全民皆兵，管理層應(yīng)該沖在第一線，這個(gè)階段能獲得的人才，絕大部分就在整個(gè)公司成員的社交圈三度人脈當(dāng)中。
所以關(guān)于誰(shuí)來(lái)招人這個(gè)問題，我有三個(gè)建議：
a、 不遺余力的鼓勵(lì)內(nèi)推，讓每個(gè)人都參與其中;
b、 管理層應(yīng)該投入大量精力在招聘當(dāng)中，在100人以內(nèi)的時(shí)候，管理層應(yīng)該親自面試每一個(gè)候選人，除了人員甄別保證質(zhì)量的原因，還有一個(gè)原因會(huì)在下面用什么吸引候選人中講到;
c、 忘了HR。
3、 用什么吸引候選人?
創(chuàng)業(yè)公司CEO常常認(rèn)為吸引候選人的最大殺器是股票期權(quán)，很多創(chuàng)業(yè)者在這方面也確實(shí)犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經(jīng)常遇到，即使我們?cè)敢庾龀龃罅康墓蓹?quán)犧牲，候選人卻不愿意為此買單，其實(shí)原因也非常簡(jiǎn)單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng)業(yè)公司無(wú)異于一場(chǎng)賭博，期權(quán)的多少代表了賭贏的收益，確實(shí)很誘人，但更重要的是，這場(chǎng)賭局的贏面。愿意考慮創(chuàng)業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。
而候選人判斷勝率的高低，無(wú)非就是兩個(gè)方面，一個(gè)是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否符合他對(duì)靠譜的定義，另一個(gè)是所做的項(xiàng)目是否符合他對(duì)靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。
所以，先忘了期權(quán)數(shù)量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認(rèn)可你以及你的項(xiàng)目，前面提到早期CEO應(yīng)該面試每一個(gè)候選人，要達(dá)到這個(gè)目的，每個(gè)人都會(huì)有自己的方法，唯一一個(gè)對(duì)每個(gè)人都適用的方式就是足夠的真誠(chéng)，只要不是涉及核心保密的內(nèi)容，都應(yīng)該盡可能的告知到候選人，我現(xiàn)在面試仍然會(huì)告訴每個(gè)候選人我們的實(shí)際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會(huì)面臨什么，其實(shí)幾乎沒有哪個(gè)候選人最后是被可能遇到的挑戰(zhàn)嚇跑的，因?yàn)槲覀儽憩F(xiàn)的更真實(shí)而選擇我們的遠(yuǎn)比失去的多。
難題二：構(gòu)建管理
當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發(fā)現(xiàn)，公司溝通似乎開始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)該真正組建一個(gè)專業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)，并且開始認(rèn)真考慮所謂管理的事情了。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我有幾個(gè)建議：
1、 先從組織開始考慮問題。
在搭體系制度前，優(yōu)先應(yīng)該考慮的問題，是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。
是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級(jí)，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，而且這一切的出發(fā)點(diǎn)都是實(shí)際的業(yè)務(wù)形態(tài)需要，永遠(yuǎn)不要輕信“最佳實(shí)踐”，這個(gè)后面還會(huì)提到。
2、 任用靠譜的Leader遠(yuǎn)比建立完美的制度重要。
創(chuàng)業(yè)公司根本不存在完美的制度，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是一個(gè)不斷變化的過(guò)程，越復(fù)雜的制度只會(huì)越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實(shí)踐來(lái)摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)每天都會(huì)遇到制度流程規(guī)定以外的情形，而一個(gè)合格的Leader可以在快速做出更符合科學(xué)的決策，從而幫助事情推進(jìn)。
3、 少即是多，不要輕易談大體系。
對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司而言，規(guī)則流程制度絕對(duì)不是越完善越好，還是如上條所說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是不斷試錯(cuò)的過(guò)程，每一項(xiàng)制度化的流程都意味著它已經(jīng)完成了試錯(cuò)的全過(guò)程，除非你已認(rèn)定這就是未來(lái)公司快速?gòu)?fù)制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因?yàn)轶w系意味著大量的Paper Work、高昂的推進(jìn)及變革成本，最適合自己的體系永遠(yuǎn)都是在實(shí)踐過(guò)程中不斷摸索總結(jié)改進(jìn)出來(lái)的，最有效的方式就是根據(jù)公司當(dāng)前最急迫的問題制定相應(yīng)的制度對(duì)策，管理層把控大的原則，比如強(qiáng)調(diào)管控還是鼓勵(lì)彈性，重體驗(yàn)還是強(qiáng)管理，以保證文化一致性;在一類制度都已經(jīng)建立，銜接成為主要矛盾的時(shí)候，才是真正應(yīng)該重視體系的時(shí)機(jī)。
4、 “人之蜜餞，我之砒霜”
前面提到過(guò)，永遠(yuǎn)不要輕信“最佳實(shí)踐”，很多創(chuàng)業(yè)公司喜歡研究BAT的HR管理模式，尤其是騰訊和阿里，把他們視為最佳模仿對(duì)象，然而事情往往是“學(xué)我者生，似我者亡”。管理是一門實(shí)踐科學(xué)，它最大的特點(diǎn)就是必須實(shí)際場(chǎng)景討論才有價(jià)值，所以任何借鑒都應(yīng)該首先考慮場(chǎng)景的相似程度;比如，騰訊營(yíng)造出了極致的任職體驗(yàn)，流程細(xì)致但又具有彈性，內(nèi)部文化平等、開放又充滿競(jìng)爭(zhēng)，騰訊有濃重的績(jī)效文化，非常殘酷，但騰訊又是一家凝集力穩(wěn)定性很強(qiáng)的公司，這看起來(lái)似乎都是溢美之詞，似乎完美的解決了不同管理制度間的互斥與悖論，但我們必須看到的是，這并不是絕對(duì)正確的，而只是最適合騰訊發(fā)展需要的，這背后我們還需知道的是，騰訊為了運(yùn)作這樣的體系所投入的資源(比如預(yù)算、外部供應(yīng)商、HR團(tuán)隊(duì)規(guī)模等等)是大部分公司無(wú)法比擬的，而且這套體系同樣存在非常多負(fù)面影響，比如內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激勵(lì)導(dǎo)致合作困難，過(guò)于平等開放制約決策效率(因?yàn)槊恳粋�(gè)決策都可能遭到無(wú)數(shù)多的挑戰(zhàn))等等，騰訊總是后發(fā)制人(多模仿式創(chuàng)新，少顛覆式創(chuàng)新)，騰訊總做不好低毛利需要規(guī)模效益的生意(比如電商)，如果深究起來(lái)，你都可以從騰訊的管理機(jī)制上找到答案。所以，假如你做的生意是靠成本領(lǐng)先取勝的，照搬騰訊只會(huì)讓你生不如死。阿里也是同理，阿里有強(qiáng)大的文化價(jià)值觀指引，總能快速調(diào)整，時(shí)刻“擁抱變化”，這讓很多CEO羨慕不已，然而我認(rèn)為這里有80%是馬云的功勞(后面會(huì)提到管理層對(duì)文化的影響作用)，如果你與馬云相比自嘆不如，那我真的建議不要輕易嘗試。還有非常多的企業(yè)在嘗試谷歌的OKR工具，但我真心建議你先了解谷歌的管理理念以及運(yùn)作模式，當(dāng)你真的理解為什么向來(lái)鄙視管理教條的谷歌偏偏選擇了這個(gè)管理工具的時(shí)候，你就可以很好的評(píng)估自己是否適合推行OKR了。
這一部分我說(shuō)了很多批判性的言論，那些都不是重點(diǎn)，我核心想表達(dá)的就是一點(diǎn)：管理永遠(yuǎn)要站在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下考慮問題，每一種管理工具都有特定的適用場(chǎng)景，同時(shí)也都是雙刃劍，比如績(jī)效能激發(fā)組織活力，但是會(huì)壓制創(chuàng)新與合作，福利能增強(qiáng)員工穩(wěn)定但是會(huì)帶來(lái)難以逆轉(zhuǎn)的成本上升，崗位的界定有利于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)�；瘡�(fù)制，但是容易導(dǎo)致組織僵化，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該辯證的審視每一種管理工具，唯一的決策依據(jù)應(yīng)該來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)和核心要解決的問題，同時(shí)負(fù)效應(yīng)是可以承受的。最終我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每家成功的企業(yè)在管理上都是獨(dú)特的。
難題三：梳理文化
在企業(yè)500人左右規(guī)模的時(shí)候，我們漸漸開始明顯的感受到文化稀釋帶來(lái)的痛楚，比如團(tuán)隊(duì)邊界出現(xiàn)摩擦，越來(lái)越少的人愿意觸碰灰色分工地帶，員工的精神面貌、行事方式、溝通風(fēng)格差異越來(lái)越大等等。
在這個(gè)階段公司必須把文化作為一個(gè)異常重要的內(nèi)容來(lái)抓，即使表面看起來(lái)不做也不會(huì)怎樣，但其影響往往會(huì)在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的過(guò)程中極大體現(xiàn)。
關(guān)于文化，我只有幾點(diǎn)建議：
1、 文化的內(nèi)核就是管理者們的價(jià)值觀，員工對(duì)文化的理解和確認(rèn)只來(lái)自于管理者的行事方式和是非判斷。
文化絕對(duì)不是貼在墻上的slogan，那只是對(duì)文化的提煉，如果提煉對(duì)了，可以對(duì)你的Leader和員工起到強(qiáng)化和提醒的作用，如果提煉錯(cuò)了，那就僅僅是個(gè)slogan。文化的形成最重要的來(lái)源就是管理者的身體力行以及兩難時(shí)候做下的決策;比如當(dāng)年華為的應(yīng)屆生給任正非寫的戰(zhàn)略建議，任正非把這個(gè)員工開除了就向全體員工傳遞了一個(gè)無(wú)比強(qiáng)大的文化信息：華為是一家強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的公司;但如果他不是這么做而是把這封信轉(zhuǎn)發(fā)全體員工予以表?yè)P(yáng)，并且開個(gè)研討會(huì)討論其建議的可行性，那么所有華為員工都會(huì)覺得公司文化是鼓勵(lì)思考、平等開放的。如果任正非當(dāng)初選擇的處理方式是后者，而強(qiáng)調(diào)的文化卻是狼性和執(zhí)行力，那么這條文化就會(huì)瞬間失去效力。不過(guò)我相信大部分公司的CEO面對(duì)這種事情處理的方式會(huì)是默不作聲、轉(zhuǎn)給員工Leader處理或是與員工談?wù)勑闹蟮酱藶橹�，那樣員工對(duì)文化的理解就會(huì)是毫無(wú)理解。
2、 在文化這件事情上，管理者應(yīng)該做的是毫無(wú)修飾，HR應(yīng)該做的是真實(shí)提煉并通過(guò)案例傳播。
如前面所說(shuō)，行為與決策才是員工確認(rèn)文化的最主要途徑，所以管理者在梳理文化時(shí)，應(yīng)該直視自己的價(jià)值觀，毫無(wú)掩飾，那些你期望員工做到但自己也做不到的東西，絕對(duì)不應(yīng)該出現(xiàn)在文化當(dāng)中，否則你的行為會(huì)一次又一次出賣你，導(dǎo)致文化流于形式，員工覺得公司說(shuō)一套做一套而已。
而HR最大的作用，是有效的幫助管理者在最大范圍內(nèi)傳播，以彌補(bǔ)公司變大后管理層直接影響范圍的不足;而傳播的最有效方式不是做復(fù)讀機(jī)解讀slogan，行為案例才是最有效的方式。
3、 力排重他的決策，很可能是最好樹立文化的方式。
每家成功的公司都有自己獨(dú)特的文化調(diào)性，絕無(wú)重復(fù)，因?yàn)槲幕褪枪芾韺拥膬r(jià)值觀，價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)重復(fù)。作為CEO，當(dāng)有一個(gè)決策所有人都覺得正確，只有你覺得隱隱作疼的時(shí)候，我建議你堅(jiān)持，那就是你的價(jià)值觀在作用。
4、 空降需謹(jǐn)慎
文化稀釋問題最嚴(yán)重的階段，往往也同時(shí)是企業(yè)大量需要外部空降的階段，但一個(gè)不合理的空降往往就是稀釋文化的最快方式。
這里最重要的把握點(diǎn)，一在于招聘，文化磨合有擔(dān)憂的候選人，最后擔(dān)憂往往會(huì)成真，二在于管理，空降后任由發(fā)揮一定會(huì)導(dǎo)致劇烈的文化沖擊，對(duì)空降人員的管理，應(yīng)該狠抓文化，寬抓業(yè)務(wù)。
最后，寫給在創(chuàng)業(yè)公司打拼的HR們，創(chuàng)業(yè)公司的HR遠(yuǎn)比其他HR痛苦，因?yàn)槭裁炊寄茏霰戎朗裁床荒茏鲆y得多，創(chuàng)業(yè)公司的HR應(yīng)該忘掉自己是個(gè)HR，一切以業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，了解所有的HR管理理論和方法論，又懷疑一切的理論和方法論，最終只堅(jiān)守一個(gè)原則：適合企業(yè)特點(diǎn)，解決實(shí)際問題的，才是最正確的方式。