引導(dǎo)語：人力資源由于其主動(dòng)性、可再生性和創(chuàng)造性是企業(yè)的第一資源，那么企業(yè)該如何警惕人力資源管理謀殺企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展呢?
一、招聘短視謀殺創(chuàng)新
出于培訓(xùn)成本和快速上崗的考慮，很多企業(yè)招聘往往青睞于有同等崗位職業(yè)經(jīng)歷的人才，將應(yīng)屆大學(xué)生和沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的求職者排除在外。誰都不會(huì)否認(rèn)，經(jīng)驗(yàn)是寶貴的。有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，不用多少培訓(xùn)，很快就能適應(yīng)崗位要求，這樣會(huì)為公司節(jié)約很多培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，同樣的情況下創(chuàng)造更多利潤(rùn)。但過分依賴經(jīng)驗(yàn)，難免令人產(chǎn)生惰性，導(dǎo)致思維僵化、固步自封。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)也有兩面性，用好了是財(cái)富，用不好就是包袱，容易使人產(chǎn)生思維的定式和惰性，不利于科技創(chuàng)新。
從許多成功人士的成長(zhǎng)經(jīng)歷看，一個(gè)人的成功，僅靠經(jīng)驗(yàn)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這是因?yàn)�，從哲學(xué)上看，經(jīng)驗(yàn)具有兩面性，對(duì)于某些事物太熟悉或過于了解，有時(shí)并不一定是優(yōu)勢(shì)，往往會(huì)因過度依賴經(jīng)驗(yàn)而忽視吸取新的工作方法。新人則恰恰相反，他們充滿好奇和刺激，這種陌生卻往往蘊(yùn)含著成功的機(jī)遇，激發(fā)著創(chuàng)新的力量。沒有工作經(jīng)驗(yàn)的職場(chǎng)新人就像一張白紙，沒有任何思想負(fù)擔(dān)，能畫最新最美的圖畫，也就是說有很強(qiáng)的可塑性，他們沒有這樣那樣的框框和清規(guī)戒律，容易產(chǎn)生新的理念，有利于人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)，有利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。
在世界上，最難的并不是創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)，而是適時(shí)看到經(jīng)驗(yàn)的局限，進(jìn)而擺脫經(jīng)驗(yàn)對(duì)于頭腦的束縛。沒有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)新手會(huì)有初生牛犢不怕虎的精神，在創(chuàng)新方面不會(huì)猶豫不決，更沒有后顧之憂。從這個(gè)意義上來講，大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司在選人時(shí)拒絕“經(jīng)驗(yàn)”的成功經(jīng)驗(yàn)是可貴的，值得國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位學(xué)習(xí)。
二、考核近視謀殺創(chuàng)新
績(jī)效考核的結(jié)果通常是崗位績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的決定性因素，由于績(jī)效考核與員工利益高度相關(guān)，成為員工行為的指揮棒。一方面，由于員工的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。一另一方面，為了業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益，哪些需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本的探索精神消失了。IBM績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問恩。R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級(jí)評(píng)估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評(píng)估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。這只是考核了‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’。
因?yàn)橐己丝?jī)效，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實(shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀量化，以反映員工的真實(shí)水平。問題是，能夠量化的指標(biāo)未必就是最重要的指標(biāo)，員工創(chuàng)新恰恰就是一個(gè)很難量化的指標(biāo)。創(chuàng)新要求較高的管理和研發(fā)工作，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不易掌握，考核評(píng)價(jià)的公平、公正性就很難保證。比如說，一個(gè)研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個(gè)研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應(yīng)用后，客戶使用比較方便。兩者如何取舍，顯然簡(jiǎn)單的量化并不能解決問題。
索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。天外伺朗甚至認(rèn)為，索尼公司的績(jī)效考核謀殺了公司原有的創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)精神!
三、格式化培訓(xùn)謀殺創(chuàng)新
不少企業(yè)對(duì)新員工實(shí)行洗腦式的培訓(xùn)，以達(dá)到統(tǒng)一思想和行動(dòng)的效果�？毡膽B(tài)被管理者和培訓(xùn)者所推崇。他們認(rèn)為，一個(gè)裝滿水的杯子很難接納新東西。新人培訓(xùn)就是要將新員工心里的杯子倒空，將自己所重視、在乎的很多東西以及曾經(jīng)輝煌的過去從心態(tài)上徹底了結(jié)清空。
對(duì)新人進(jìn)行必要的企業(yè)文化和新崗位要求培訓(xùn)是必要的，但是長(zhǎng)期的洗腦式樣的培訓(xùn)則是對(duì)員工創(chuàng)造力的扼殺。每一個(gè)人的天賦和成長(zhǎng)環(huán)境都不一樣，思維和做事方式很難真正的統(tǒng)一，員工在被洗腦的同時(shí)，也將來自不同經(jīng)歷和背景的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)格式化了。打個(gè)比方，當(dāng)鐵匠成為領(lǐng)導(dǎo)之后，他想做的第一件事就是要給木匠洗腦。很多時(shí)候鐵匠成功了;更多的時(shí)候木匠被鐵匠的打鐵式思維搞得暈頭轉(zhuǎn)向，最終連木工活都做不好。
關(guān)于執(zhí)行力的暢銷經(jīng)典書籍被企業(yè)奉為圭臬，被當(dāng)作培訓(xùn)員工的教材，要求員工必讀，諸如《沒有任何借口》、《給加西亞的一封信》，《贏在執(zhí)行》等等，其核心都是在告誡員工們：執(zhí)行!按上級(jí)說的辦!誠(chéng)如對(duì)軍人的要求：服從命令是軍人的天職。這就很容易把執(zhí)行力導(dǎo)向?yàn)?ldquo;服從力”，把下級(jí)干部與基層員工當(dāng)作被動(dòng)執(zhí)行惟命是從的“機(jī)器”，從而扼殺了員工的自主性與創(chuàng)造力。
執(zhí)行力首先取決于自主力。任何人在做自己想做愿意做有興趣做的事時(shí)都會(huì)投入超出常人想像的熱情，爆發(fā)令人驚嘆的能量，克服數(shù)不勝數(shù)的困難，實(shí)現(xiàn)讓人稱道的業(yè)績(jī)，從而表現(xiàn)出超強(qiáng)的執(zhí)行力。一個(gè)人始終無法替十個(gè)人思考，而如果領(lǐng)導(dǎo)在和下屬商量之前就已經(jīng)做好了決定的話，下屬就會(huì)形成依賴思想：反正我有想法也不會(huì)得到尊重，你說什么我照做就好了。這樣的企業(yè)又有何創(chuàng)造力?
四、人才偏見謀殺創(chuàng)新
每個(gè)人都具有創(chuàng)造力，但是只有極少數(shù)公司管理者相信普通職員也可能成為超級(jí)創(chuàng)新者。這種對(duì)創(chuàng)造力的偏見在需要?jiǎng)?chuàng)造性的職業(yè)中尤為嚴(yán)重，例如導(dǎo)演、設(shè)計(jì)師、企業(yè)家等類型的從業(yè)者中。雖然這類人可能有創(chuàng)造天賦，但實(shí)際上他們的創(chuàng)造力還有很大部分歸功于大量的環(huán)境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規(guī)的家長(zhǎng)、幸運(yùn)的職業(yè)選擇等，這些環(huán)境的因素點(diǎn)燃了激情，為他們發(fā)掘潛力創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
事實(shí)上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過指導(dǎo)和練習(xí)來提高。
當(dāng)然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。因?yàn)楣緵]有提供相應(yīng)的工具和時(shí)間來發(fā)揮他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)。結(jié)果是，公司浪費(fèi)了大量的人類創(chuàng)造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門作為新項(xiàng)目的投資機(jī)構(gòu)當(dāng)然能發(fā)揮其獨(dú)特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。
五、過度監(jiān)控扼殺創(chuàng)新
隨著技術(shù)的進(jìn)步，人力資源管理越來越細(xì)，對(duì)員工的監(jiān)督更多，監(jiān)視更嚴(yán)。技術(shù)的進(jìn)步使得員工的每個(gè)行為都暴露在管理者的監(jiān)視之下，強(qiáng)大的新型溝通工具和監(jiān)視設(shè)備使得管理者無時(shí)無刻對(duì)員工的工作內(nèi)容和進(jìn)度了如指掌。但是，最有價(jià)值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠(chéng)。曾經(jīng)管理過高等學(xué)校、電影公司或者開放源代碼的軟件項(xiàng)目的管理者，他們都會(huì)告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少管理。
規(guī)范和創(chuàng)造就象是一個(gè)零和游戲，如果我們運(yùn)用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴(yán)格的管理流程制度加以約束，人們對(duì)工作就更少有激情，因而也就不會(huì)有強(qiáng)烈的創(chuàng)造意愿。不要指望機(jī)器人成為狂熱者!
大量的理論研究表明，創(chuàng)新需要不被打擾的個(gè)人空間，領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者不妨捫心自問下，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權(quán)力是否大幅提高?他們是不是擁有更多的設(shè)計(jì)自己工作的權(quán)力?他們是不是擁有更多的機(jī)會(huì)判斷選擇自己工作內(nèi)容?他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責(zé)的決策權(quán)?如果答案是否定的，可以想象，員工能完成自己的工作，但不會(huì)有創(chuàng)新!
創(chuàng)新需要時(shí)間——做夢(mèng)的時(shí)間、思考的時(shí)間、學(xué)習(xí)的時(shí)間、創(chuàng)造的時(shí)間、實(shí)驗(yàn)的時(shí)間。創(chuàng)新需要不受干擾的時(shí)間，需要員工有時(shí)間站起來走走，凝望天空。當(dāng)人們的注意力被各種必須負(fù)責(zé)的瑣碎事務(wù)切割成零散的時(shí)間碎片時(shí)，就沒有了“思考的時(shí)間”。問題就在此，不論你的員工多么富有創(chuàng)造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權(quán)力，他們的創(chuàng)造力依舊在“冬眠”。
已有經(jīng)驗(yàn)表明，一線員工身上每投資1元錢，將產(chǎn)生40元錢的回報(bào)，但是可惜中國(guó)企業(yè)基本上沒有認(rèn)可這種已極少的投入得到更多的回報(bào)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，而是一味的以控制、監(jiān)督、處罰等帶有負(fù)激勵(lì)因素的辦法管理企業(yè)，這種方式管理只會(huì)產(chǎn)生不快樂的低效的生產(chǎn)運(yùn)作模式。如果你想釋放公司職員，讓他們貢獻(xiàn)更多力量，那你就必須捆綁住管理之手，或者至少綁住幾根指頭。
六、人才隊(duì)伍同化謀殺創(chuàng)新
在組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至組織的時(shí)候，組織者往往自覺不自覺地挑選和自己類似性格和經(jīng)歷的人，這樣的團(tuán)隊(duì)往往更容易溝通，表面上也不容易產(chǎn)生摩擦。但“同質(zhì)化”的人往往會(huì)有相類似的長(zhǎng)處或短處，在組織中難以達(dá)到互補(bǔ)。
團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性是指團(tuán)隊(duì)成員在職業(yè)背景、受教育程度、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡、工齡、氣質(zhì)性格、價(jià)值觀等特征方面的差異程度。一般認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員有著不同的經(jīng)歷、個(gè)性、技能和經(jīng)驗(yàn)等，團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注領(lǐng)域較廣泛，能給團(tuán)隊(duì)帶來多樣化的信息，而多樣化的信息是創(chuàng)新所需重要元素之一，而且差異程度高的團(tuán)隊(duì)成員興奮點(diǎn)不一致，觀測(cè)問題的角度不同，提出的觀點(diǎn)是多維的，這也是創(chuàng)新工作必備條件之一。異質(zhì)團(tuán)隊(duì)會(huì)從不同的視角分析問題，在面對(duì)和解決團(tuán)隊(duì)某方面問題時(shí)有可能因觀點(diǎn)分歧而產(chǎn)生沖突。如果這種沖突在決策和完成任務(wù)的過程中能得到有效的解決，且沒有導(dǎo)致成員之間的關(guān)系惡化和利益沖突，那么就能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。
俗話說，所有的人都站在一邊并不一定是好事，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說也是這樣，如果高管團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)是技術(shù)出身，那么，在銷售和管理方面就存在著知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的盲區(qū)。因此，無論是組織還是團(tuán)隊(duì)，互補(bǔ)往往比是否容易相處更為重要。如果你環(huán)視四周，全是和你類似的人，你的團(tuán)隊(duì)就很危險(xiǎn)了，你可能需要補(bǔ)充新鮮血液。