引導(dǎo)語：在百度企業(yè)中，他們一直都是用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)去替代個(gè)人英雄主義，下面是小編整理的相關(guān)資訊，大家可以閱讀借鑒。

　　百度身上，可以看到一批中國(guó)企業(yè)尤其是知識(shí)型企業(yè)，管理模式的轉(zhuǎn)變。從無機(jī)管理模式到有機(jī)管理模式，兩者之間差異很大。

　　作為中國(guó)創(chuàng)造型和知識(shí)型企業(yè)的代表，百度在創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的帶領(lǐng)下，從一家只有7個(gè)人的創(chuàng)業(yè)型公司，發(fā)展成在中國(guó)的搜索份額超過7成的全球最大中文搜索引擎。李彥宏在經(jīng)營(yíng)管理上有自己的獨(dú)到之處，他的有機(jī)管理模式，在百度發(fā)展過程中起了很大作用。

　　有機(jī)管理，指的是企業(yè)組織在學(xué)長(zhǎng)式(君子型)的核心管理者領(lǐng)導(dǎo)下，以使命與文化驅(qū)動(dòng)為組織發(fā)展的原動(dòng)力，管理者制定有中心使命、同時(shí)隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織核心目標(biāo)。

　　在實(shí)行有機(jī)管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關(guān)系，組織成員被首先看作是能主動(dòng)發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員對(duì)組織和自己都有職責(zé)和義務(wù)。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與民主參與，組織構(gòu)建以網(wǎng)絡(luò)式為主，工作評(píng)價(jià)以成果為導(dǎo)向，員工被視為知識(shí)工作者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點(diǎn)明顯，以進(jìn)化型創(chuàng)新為主。

　　百度的有機(jī)管理主要由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，簡(jiǎn)單可依賴的百度核心價(jià)值觀，進(jìn)化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機(jī)制和試錯(cuò)理論。

　　君子型領(lǐng)導(dǎo)

　　5月某天，李彥宏參加了一個(gè)由產(chǎn)品副總監(jiān)召集的討論會(huì)。像往常一樣，李彥宏在這次會(huì)上就像不存在——這個(gè)關(guān)于百度是否要進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域并進(jìn)行投資的討論會(huì)幾乎在一種無序的情況下進(jìn)行。產(chǎn)品副總監(jiān)和其他被邀參會(huì)者各自陳述了對(duì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的看法，與會(huì)者自由發(fā)表意見及理由。

　　會(huì)議進(jìn)行了將近兩個(gè)小時(shí)，最后這場(chǎng)看似將要毫無結(jié)果的會(huì)議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進(jìn)入該領(lǐng)域”，盡管后來李彥宏又提出可以先和這個(gè)領(lǐng)域的某個(gè)不錯(cuò)的公司“合資”試試——但這個(gè)想法馬上被一個(gè)在電話上參加會(huì)議的高管否定。他認(rèn)為應(yīng)該先合作一段時(shí)間，深入了解一下這個(gè)公司，如果有價(jià)值再投資，因此應(yīng)該先“合作”。這是這次會(huì)議形成的最終決議。

　　這樣的會(huì)議在百度司空見慣。在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見。在李彥宏講話過程中，任何人都可以隨時(shí)打斷，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對(duì)重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認(rèn)為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個(gè)百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護(hù)這種學(xué)長(zhǎng)式的討論氛圍，刻意打破開會(huì)時(shí)從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對(duì)普通員工的影響。

　　在他們看來，作為一家知識(shí)型公司，百度不應(yīng)該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進(jìn)行家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo);要盡量用網(wǎng)絡(luò)式的組織形式去替代那些階層式的組織;用民主參與替代簡(jiǎn)單命令;用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)去替代個(gè)人英雄主義。

　　李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是西方特色與中國(guó)文化底蘊(yùn)相結(jié)合的風(fēng)格，這種風(fēng)格不同于傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)家長(zhǎng)式或草莽式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，包括：自省和自律、胸懷和遠(yuǎn)見、信任與尊重、專注與專業(yè)、領(lǐng)先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有人稱李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)為“君子型領(lǐng)導(dǎo)”。

　　在中國(guó)古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來講人的。這里提到的的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”，是指李彥宏對(duì)百度的領(lǐng)導(dǎo)行為具有君子的本質(zhì)。他的領(lǐng)導(dǎo)是基于人性本善，是以君子的風(fēng)度，自覺地、主動(dòng)地想把公司發(fā)展好，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

　　百度之所以始終能夠根據(jù)用戶需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，一個(gè)重要前提，就是李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　“簡(jiǎn)單可依賴”的核心價(jià)值觀

　　有人說，技術(shù)就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”風(fēng)格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡(jiǎn)單可依賴”的核心價(jià)值觀。這種“簡(jiǎn)單可依賴”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關(guān)系。

　　李彥宏曾經(jīng)解釋過這個(gè)詞的含義：“簡(jiǎn)單”，就是這個(gè)文化沒有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡(jiǎn)單，我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團(tuán)隊(duì)，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個(gè)人，這個(gè)人說“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，效率就會(huì)很高，大家也會(huì)很喜歡。

　　在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個(gè)人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會(huì)出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。

　　“簡(jiǎn)單可依賴”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡(jiǎn)單，對(duì)于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個(gè)技術(shù)人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個(gè)位置上。這并非是我個(gè)人管理能力有多強(qiáng)，而是因?yàn)楣�司�?nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單。”

　　除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡(jiǎn)單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關(guān)懷的簡(jiǎn)單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質(zhì)的“簡(jiǎn)單”人，務(wù)實(shí)敬業(yè)，積極進(jìn)取，精誠(chéng)合作，少說多做，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡(jiǎn)單需求，采用簡(jiǎn)單管用的方法技術(shù)，做出簡(jiǎn)單可依賴的產(chǎn)品，通過實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享來追求人類的真正平等。

　　很多中國(guó)企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內(nèi)部消耗是其中很大的一個(gè)問題。我們經(jīng)�？吹降钠髽I(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文化……企業(yè)內(nèi)部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來解釋。由這種文化來主導(dǎo)的中國(guó)企業(yè)往往很難做大做強(qiáng)，功虧一簣的案例時(shí)有出現(xiàn)。

　　“簡(jiǎn)單可依賴”的核心價(jià)值觀，對(duì)于百度的重要性，并不亞于那些技術(shù)創(chuàng)新。有人說，一個(gè)國(guó)家如果不能輸出自己的價(jià)值觀，就不能成為一個(gè)真正的大國(guó)。而一家公司如果不能輸出自己的價(jià)值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價(jià)值觀作為百度軟實(shí)力的重要組成部分，對(duì)其成長(zhǎng)發(fā)揮了推動(dòng)作用。

　　進(jìn)化型創(chuàng)新

　　與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進(jìn)化及蛻變得來。百度的發(fā)展壯大過程一直伴隨著和各種對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)博弈，持續(xù)面對(duì)的這種生存危機(jī)，促使百度不斷加強(qiáng)創(chuàng)新、管理和文化，不斷進(jìn)化。在競(jìng)爭(zhēng)過程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進(jìn)化型創(chuàng)新”。

　　百度初創(chuàng)的時(shí)候，將自己定位為門戶網(wǎng)站的技術(shù)提供商。此時(shí)，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費(fèi)用。這個(gè)模式一直延續(xù)到2002年。

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時(shí)候，百度對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這個(gè)商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個(gè)模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個(gè)更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。

　　2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競(jìng)價(jià)排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式。再后來，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專區(qū)在內(nèi)的新的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式?jīng)]有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢(shì)、適合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。

　　進(jìn)化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機(jī)會(huì)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而百度這種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是如何把握時(shí)機(jī)，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢(shì)。

　　“Google VS. Baidu”的競(jìng)爭(zhēng)歷程就是典型。在和谷歌的競(jìng)爭(zhēng)中，百度的市場(chǎng)份額一路飆升至超過七成。正是激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力的推動(dòng)，才有了如今的百度：在Google宣布進(jìn)軍中國(guó)前，百度在搜索市場(chǎng)份額不過三成，而當(dāng)Google進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，百度的市場(chǎng)份額卻一路飆升至超過七成。

　　有甄別地引進(jìn)人才

　　百度也如同其他高速發(fā)展的知識(shí)型公司一樣，正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)期都要經(jīng)歷的人才問題。

　　百度總結(jié)自己的“選人”經(jīng)驗(yàn)為：那些通用類的技能職位可以大膽挖人，例如市場(chǎng)、公關(guān)、會(huì)計(jì)等崗位——每個(gè)公司都相通;但是那些技術(shù)、產(chǎn)品等位置就需要靠?jī)?nèi)生，從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。

　　對(duì)于如何發(fā)現(xiàn)這些頂尖級(jí)人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現(xiàn)人才的五大法則。

　　首先是多角度面試。百度引進(jìn)任何人才，都會(huì)安排多個(gè)同事對(duì)候選人進(jìn)行多角度評(píng)估，然后根據(jù)匯總結(jié)果進(jìn)行最終決策。一般情況下，對(duì)于中層以上的職位，百度會(huì)安排8個(gè)人左右進(jìn)行面試，對(duì)于高管崗位，則至少安排4人進(jìn)行面試。

　　第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級(jí)或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。

　　第三，降級(jí)錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔(dān)任總監(jiān)職位;別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理的職位。

　　第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實(shí)踐結(jié)果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務(wù)的時(shí)候有個(gè)好的身份，隨便給員工某個(gè)很好聽的職務(wù)名稱。而百度對(duì)于給予某人什么樣的職務(wù)頭銜十分苛刻和慎重。

　　第五，循序漸進(jìn)。職位不但代表著權(quán)力，更代表著責(zé)任。百度在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責(zé)，根據(jù)其履行的情況檢驗(yàn)其能力，職位由低到高，職責(zé)由小到大，循序漸進(jìn)地培養(yǎng)人才。

　　李彥宏說：“百度能夠發(fā)展到今天，找對(duì)了人是一大重要保證。”