引導語：在百度企業(yè)中，他們一直都是用團隊作戰(zhàn)去替代個人英雄主義，下面是小編整理的相關資訊，大家可以閱讀借鑒。

　　百度身上，可以看到一批中國企業(yè)尤其是知識型企業(yè)，管理模式的轉變。從無機管理模式到有機管理模式，兩者之間差異很大。

　　作為中國創(chuàng)造型和知識型企業(yè)的代表，百度在創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的帶領下，從一家只有7個人的創(chuàng)業(yè)型公司，發(fā)展成在中國的搜索份額超過7成的全球最大中文搜索引擎。李彥宏在經營管理上有自己的獨到之處，他的有機管理模式，在百度發(fā)展過程中起了很大作用。

　　有機管理，指的是企業(yè)組織在學長式(君子型)的核心管理者領導下，以使命與文化驅動為組織發(fā)展的原動力，管理者制定有中心使命、同時隨著環(huán)境變化而有所調整的戰(zhàn)略，充分調動員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時實現組織核心目標。

　　在實行有機管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關系，組織成員被首先看作是能主動發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員對組織和自己都有職責和義務。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵團隊合作與民主參與，組織構建以網絡式為主，工作評價以成果為導向，員工被視為知識工作者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點明顯，以進化型創(chuàng)新為主。

　　百度的有機管理主要由以下幾個部分構成：李彥宏的君子型領導風格，簡單可依賴的百度核心價值觀，進化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機制和試錯理論。

　　君子型領導

　　5月某天，李彥宏參加了一個由產品副總監(jiān)召集的討論會。像往常一樣，李彥宏在這次會上就像不存在——這個關于百度是否要進入一個新領域并進行投資的討論會幾乎在一種無序的情況下進行。產品副總監(jiān)和其他被邀參會者各自陳述了對進入這個領域的看法，與會者自由發(fā)表意見及理由。

　　會議進行了將近兩個小時，最后這場看似將要毫無結果的會議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進入該領域”，盡管后來李彥宏又提出可以先和這個領域的某個不錯的公司“合資”試試——但這個想法馬上被一個在電話上參加會議的高管否定。他認為應該先合作一段時間，深入了解一下這個公司，如果有價值再投資，因此應該先“合作”。這是這次會議形成的最終決議。

　　這樣的會議在百度司空見慣。在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領導意見。在李彥宏講話過程中，任何人都可以隨時打斷，發(fā)表自己的觀點，或者提出質疑。在一些非絕對重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護這種學長式的討論氛圍，刻意打破開會時從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對普通員工的影響。

　　在他們看來，作為一家知識型公司，百度不應該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進行家長式的領導;要盡量用網絡式的組織形式去替代那些階層式的組織;用民主參與替代簡單命令;用團隊作戰(zhàn)去替代個人英雄主義。

　　李彥宏的領導風格是西方特色與中國文化底蘊相結合的風格，這種風格不同于傳統(tǒng)的中國企業(yè)家長式或草莽式領導風格，包括：自省和自律、胸懷和遠見、信任與尊重、專注與專業(yè)、領先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領導風格，有人稱李彥宏的領導為“君子型領導”。

　　在中國古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來講人的。這里提到的的“君子型領導”，是指李彥宏對百度的領導行為具有君子的本質。他的領導是基于人性本善，是以君子的風度，自覺地、主動地想把公司發(fā)展好，為社會創(chuàng)造價值。

　　百度之所以始終能夠根據用戶需求和市場環(huán)境的變化進行調整，具有極強的學習能力和適應能力，一個重要前提，就是李彥宏的君子型領導風格。

　　“簡單可依賴”的核心價值觀

　　有人說，技術就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領導”風格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡單可依賴”的核心價值觀。這種“簡單可依賴”，首先指的就是公司內部的人際關系。

　　李彥宏曾經解釋過這個詞的含義：“簡單”，就是這個文化沒有很多復雜的人事關系在里面，人和人之間的關系非常簡單，我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團隊，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個人，這個人說“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個團隊，效率就會很高，大家也會很喜歡。

　　在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會出現你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。

　　“簡單可依賴”的公司文化，使得百度內部的人際關系非常簡單，對于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個技術人員，但到現在還能坐在CEO這個位置上。這并非是我個人管理能力有多強，而是因為公司內部關系簡單。”

　　除了人際關系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關懷的簡單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質的“簡單”人，務實敬業(yè)，積極進取，精誠合作，少說多做，鼓勵創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡單需求，采用簡單管用的方法技術，做出簡單可依賴的產品，通過實現知識的共享來追求人類的真正平等。

　　很多中國企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內部消耗是其中很大的一個問題。我們經常看到的企業(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文化……企業(yè)內部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來解釋。由這種文化來主導的中國企業(yè)往往很難做大做強，功虧一簣的案例時有出現。

　　“簡單可依賴”的核心價值觀，對于百度的重要性，并不亞于那些技術創(chuàng)新。有人說，一個國家如果不能輸出自己的價值觀，就不能成為一個真正的大國。而一家公司如果不能輸出自己的價值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價值觀作為百度軟實力的重要組成部分，對其成長發(fā)揮了推動作用。

　　進化型創(chuàng)新

　　與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進化及蛻變得來。百度的發(fā)展壯大過程一直伴隨著和各種對手的競爭博弈，持續(xù)面對的這種生存危機，促使百度不斷加強創(chuàng)新、管理和文化，不斷進化。在競爭過程中，百度不斷在產品、技術、商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進化型創(chuàng)新”。

　　百度初創(chuàng)的時候，將自己定位為門戶網站的技術提供商。此時，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網站提供搜索技術，獲取服務費用。這個模式一直延續(xù)到2002年。

　　當發(fā)現給門戶網站提供技術服務難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售應用軟件與服務獲得經濟回報。這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。

　　2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現在的商業(yè)模式——基于競價排名的網絡推廣方式。再后來，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專區(qū)在內的新的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對互聯網認識的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式沒有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢、適合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。

　　進化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機會消滅競爭對手，而百度這種動態(tài)競爭戰(zhàn)略的關鍵，是如何把握時機，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢。

　　“Google VS. Baidu”的競爭歷程就是典型。在和谷歌的競爭中，百度的市場份額一路飆升至超過七成。正是激烈競爭壓力的推動，才有了如今的百度：在Google宣布進軍中國前，百度在搜索市場份額不過三成，而當Google進入中國市場以后，百度的市場份額卻一路飆升至超過七成。

　　有甄別地引進人才

　　百度也如同其他高速發(fā)展的知識型公司一樣，正在經歷爆發(fā)式增長期都要經歷的人才問題。

　　百度總結自己的“選人”經驗為：那些通用類的技能職位可以大膽挖人，例如市場、公關、會計等崗位——每個公司都相通;但是那些技術、產品等位置就需要靠內生，從內部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。

　　對于如何發(fā)現這些頂尖級人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現人才的五大法則。

　　首先是多角度面試。百度引進任何人才，都會安排多個同事對候選人進行多角度評估，然后根據匯總結果進行最終決策。一般情況下，對于中層以上的職位，百度會安排8個人左右進行面試，對于高管崗位，則至少安排4人進行面試。

　　第二，背景調查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。

　　第三，降級錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔任總監(jiān)職位;別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔任高級經理的職位。

　　第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實踐結果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務的時候有個好的身份，隨便給員工某個很好聽的職務名稱。而百度對于給予某人什么樣的職務頭銜十分苛刻和慎重。

　　第五，循序漸進。職位不但代表著權力，更代表著責任。百度在實踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責，根據其履行的情況檢驗其能力，職位由低到高，職責由小到大，循序漸進地培養(yǎng)人才。

　　李彥宏說：“百度能夠發(fā)展到今天，找對了人是一大重要保證。”