引導(dǎo)語：HRBP是什么？HRBP的核心是什么?下面是以華為為例，我們一起來了解與學(xué)習(xí)。

　　在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個領(lǐng)域方面，做的是最早的，也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

　　HRBP的核心是什么?

　　HRBP工作理念——針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案

　　為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

　　而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點，支撐業(yè)務(wù)成功。

　　比如我首先給部門做診斷，通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個團隊確實就很多的問題。問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我們的這個部門，最需要做平臺規(guī)劃。

　　經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

　　半年以后應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的產(chǎn)品就越來越成功了。

　　HRBP工作內(nèi)容——源自業(yè)務(wù)的需要

　　在這個案例中，我們?nèi)肆�資源好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案，這個方案好像是一個技術(shù)方案，跟人力資源沒有關(guān)系，但是這個是我們?nèi)肆�資源做出來的，是我們BP做出來的。

　　這個案例告訴我們：人力資源必須做什么都是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

　　為什么我并不擅長這個研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來?這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，整理出來，形成一個方案反饋給業(yè)務(wù)主管。我一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問題，解決業(yè)務(wù)的痛點。

　　HRBP工作意義——為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值

　　BP它強調(diào)人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值，它才有價值。

　　你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進的理論。只有他為業(yè)務(wù)部門帶來這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。

　　所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP。

　　HRBP的定位

　　HRBP定位——是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴

　　其次，BP才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。

　　在這里面，我們特別強調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

　　有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。

　　業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點。

　　華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

　　在華為呢，標(biāo)配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。

　　BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個是HRSSC。

　　HRSSC：我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務(wù)共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。

　　HRCOE：我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜�，兩個關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護者，維護者;第二個它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

　　BP定位是什么?

　　第一個理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。

　　為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是像這個領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

　　BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

　　華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責(zé)呈現(xiàn)

　　為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個：

　　第一個是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴;

　　第二個BP是HR解決方案的集成者;

　　第三個BP是HR的運作者;

　　第四個BP是員工關(guān)系管理者;

　　第五個BP是變革的推動者;

　　第六個BP是核心價值觀傳承的驅(qū)動者。

　　這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個角色職責(zé)，這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn)，也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。

　　HRBP面臨4個挑戰(zhàn)

　　HRBP挑戰(zhàn)之一——如何才能真正了解業(yè)務(wù)

　　BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，說核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，站在組織管理者，它的角度去理解。

　　業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點，這個痛點可能就是我們?nèi)肆�資源的一個價值切入點。

　　HRBP挑戰(zhàn)之二——如何執(zhí)行落地

　　執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。

　　組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

　　文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，華為呢一直強調(diào)，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進去。

　　HRBP關(guān)鍵工作——聚焦干部管理

　　BLM這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆�資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。簡單看一下BP在人才方面做什么，主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊?wèi)?zhàn)斗力取決于這個團隊的管理者。

　　團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力，所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關(guān)鍵性的工作。

　　怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?

　　就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個痛點在哪里，痛點我們大家其實都很清楚。我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對管理對組織能力建設(shè)的這個重視和投入，非常的不足。

　　HRBP干部管理——解決好三大問題

　　所以，我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。

　　第一個問題，管理干部的意識問題。我在這個層面，我在這個領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

　　第二個要掌握做好這些職責(zé)所需的知識和技能。

　　第三個我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長。這個是關(guān)鍵的。那么要想實現(xiàn)這一點的話，單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個管理體系。

　　好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標(biāo)準，第二個是基于管理崗位認知標(biāo)準的選任與預(yù)留，第三個確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運行機制。