引導(dǎo)語(yǔ)：關(guān)于企業(yè)的人力資源管理師考試，大家了解哪些小技巧？下面是小編收集的四個(gè)技巧，歡迎大家閱讀！
小技巧一：
答題的時(shí)候不要過(guò)于猶豫，很多考完的學(xué)員說(shuō)自己有多題沒(méi)有作答。因?yàn)榭偣部荚嚂r(shí)間才90分鐘，有125道題目，平均做一道題分配的時(shí)間差不多40幾秒鐘。
小技巧二：
答職業(yè)道德題目的時(shí)候，不要想哪個(gè)才是正確答案，因?yàn)槊總�(gè)答案都是合理，說(shuō)得通的，不要根據(jù)我們的生活常理去思考。要從人力資源的角度出發(fā)，也就是從人或者管人的角度思考，而不是從物或者管物的角度出發(fā)，因?yàn)槟氵@是在考人力資源管理師，而不是考其他的資格證。
小技巧三：
單選題目碰上不知道怎么選，而又不夠時(shí)間思考的時(shí)候，全部選B或者C，因?yàn)楦鶕?jù)常規(guī)，每次考試單選題目答案中B和C出現(xiàn)的頻率是最高的，這也是出題老師的心理，假如出A多的話，一眼就看到A是正確的，那很多A后面的選項(xiàng)豈不是白出了。
小技巧四：
做多選題時(shí)，假如有些題目選擇項(xiàng)有個(gè)別選項(xiàng)的你能肯定是錯(cuò)誤的，而其他選項(xiàng)你無(wú)法確定是正確的，那就把那幾個(gè)你無(wú)法確定的都選，把肯定的去掉。例如：你一眼就看出A選項(xiàng)是百分之百錯(cuò)的，而BCDE你無(wú)法確定，那就把BCDE都選上，因?yàn)榉凑愣疾恢勒_的是什么，蒙一把，避免漏選。假如遇上時(shí)間不夠或者都不知道怎么選的話，那就全選，ABCDE.因?yàn)閾?jù)老師介紹，每年考試的答案中全選還是占有挺大的比例的。要注意哦，多選題選項(xiàng)是ABCDE，不是中學(xué)時(shí)代考試的ABCD，不要習(xí)慣性就勾選ABCD。
豐田人力資源管理的精髓
一、 豐田的人事部和人事人
在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來(lái)自三個(gè)部門，銷售、制造或人事。人事部門是一個(gè)極為強(qiáng)勢(shì)的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺(jué)地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過(guò)程中體會(huì)得最深的一點(diǎn)。
豐田人事部門的權(quán)威來(lái)自于多個(gè)方面，一方面源于人事部門是各項(xiàng)人事政策的制定者，員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識(shí)，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對(duì)人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問(wèn)題全面、細(xì)致、長(zhǎng)遠(yuǎn)，涉及到公司各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域，涉及到每個(gè)員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過(guò)多年的宣傳、實(shí)踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個(gè)部門輸送了大量?jī)?yōu)秀管理人才。
豐田人事部門每年會(huì)招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長(zhǎng)起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營(yíng)銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來(lái)的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項(xiàng)人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時(shí)，人事部門的工作經(jīng)歷使他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會(huì)優(yōu)于其它部門員工。豐田(中國(guó))投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。
二、豐田人力資源管理理念
豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來(lái)就是五個(gè)詞語(yǔ)十四個(gè)字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實(shí)踐、尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。“豐田之路”作為公司價(jià)值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。
在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一：規(guī)則·手續(xù)明確化;第二：嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則;第三：規(guī)則的指導(dǎo)思想，內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對(duì)人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時(shí)就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，并對(duì)員工進(jìn)行宣傳說(shuō)明，讓每個(gè)員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對(duì)員工尊重。
如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場(chǎng)考慮問(wèn)題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實(shí)，意見(jiàn)紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢?
三、豐田的招聘制度
攻讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清楚，人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說(shuō)明書手冊(cè)。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒(méi)有市場(chǎng)。
我進(jìn)入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理嘰貝匡志進(jìn)言，希望制定一套崗位說(shuō)明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。嘰貝匡志總經(jīng)理對(duì)我說(shuō)，豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)如果熟悉一項(xiàng)工作后不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng)不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專業(yè)的要求低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見(jiàn)到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來(lái)得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。
同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。
中國(guó)豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會(huì)有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參加學(xué)校專場(chǎng)招聘會(huì)。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)試。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦靈活性等測(cè)試。
因?yàn)楣竟ぷ鞣�(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計(jì)劃，必須附加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。通常情況下，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計(jì)劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。
正因?yàn)樵鋈穗y，公司各級(jí)對(duì)招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個(gè)事技員(即辦公室文員)，招聘擔(dān)當(dāng)要按1：16進(jìn)行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會(huì)從頭再來(lái)一次。即使順利，前后至少也要花一個(gè)月時(shí)間。
四、豐田的績(jī)效考評(píng)體系
豐田公司績(jī)效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過(guò)面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度;通過(guò)面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方;通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)人才培養(yǎng)的過(guò)程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”;對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。 首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理(MBO)。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過(guò)程;方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿;另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。
公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件;另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。
公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過(guò)面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。
上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報(bào)·商量”。
對(duì)于中高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問(wèn)和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。
方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了員工獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工作的各個(gè)方面。 “能力主義”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工�？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說(shuō)，對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面;對(duì)于一般文員，傾向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面;對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。
“成果主義”和“能力主義”的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過(guò)考評(píng)，促進(jìn)員工能力提高，員工個(gè)人成長(zhǎng)。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的價(jià)值所在。
五、豐田公司薪酬體系
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(F· Herzberg)的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)主要是起保健作用，而精神回報(bào)主要起激勵(lì)作用。物質(zhì)報(bào)酬的作用是明顯且是必需的，沒(méi)了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上或思想上花多些時(shí)間是非常必要的。
薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。
在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過(guò)近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎?
在中國(guó)的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。
與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田公司薪酬福利體系有一個(gè)共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國(guó)人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過(guò)近幾年對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。
在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長(zhǎng)取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說(shuō)，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎(jiǎng)金的多少取決于其業(yè)績(jī)的大小、質(zhì)量?jī)?yōu)劣。換句話說(shuō)，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的是“成果主義”。
如果說(shuō)“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補(bǔ)充。“年工序列工資制”鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。
“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長(zhǎng)短有關(guān)。
談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝(如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。