引導(dǎo)語：提起薪酬的設(shè)計與管理，不得不說薪酬的支付理念，那么何謂3P+1M薪酬支付理念？我們閱讀下文尋找答案。

　　提起薪酬的設(shè)計與管理，不得不說薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬設(shè)計的靈魂，任何薪酬設(shè)計都有付酬的理念做支撐。比如在計劃經(jīng)濟(jì)時代，我們依據(jù)行政級別支付薪酬，只要行政級別是一樣的，薪酬的結(jié)構(gòu)，水平都一樣。但是隨著時代的變遷，那種老的薪酬理念已經(jīng)被時代所淘汰，新的現(xiàn)代付酬理念已經(jīng)逐步深入人心。新的付酬理念歸納起來就是3P+1M的薪酬支付理念。

　　何謂3P+1M薪酬支付理念，它是指以職位為主的付酬理念、以能力為主的付酬理念和以績效為主的付酬理念，再加上一個以市場為主的付酬理念。由于職位、能力、績效三個詞的英文首寫字母都為P，而市場的英文首寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。

　　以職位價值為主

　　以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據(jù)職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有著明確的工作職責(zé)。這些工作職責(zé)決定了這個崗位在企業(yè)的價值。以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：

　　1、職位付酬理念是建立在職位價值評估的基礎(chǔ)上的。根據(jù)職位評估出來的職級確定員工的薪酬，不管你是什么人，只要你擔(dān)任這個職位，都只能拿這么多的工資。舉個例子，一個清潔工我們給這個職位評估出來后，發(fā)現(xiàn)它只值2500元，那么我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博士過來做清潔工，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博士也最多只能給你2500元。

　　2、薪酬隨著職位的變化而變化。也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化而變化。還是舉剛才那個博士的例子，假如博士覺得做清潔工工資低了，不愿意做清潔工，他發(fā)現(xiàn)自己適合做資深工程師，資深工程師的薪酬是30000，如果這個博士真做了資深工程師，那么他的薪酬就隨著職位的變化而變化。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)，其實以職位價值為主的付酬理念特別適合那些職位職責(zé)相對比較穩(wěn)定的企業(yè)，這類企業(yè)通常是比較傳統(tǒng)的企業(yè)。

　　從某種意義上來說，以職位價值為主的薪酬體系是有不少的優(yōu)點的，主要體現(xiàn)在：

　　1、能體現(xiàn)職位的真正價值。使得每個職位都明碼標(biāo)價，誰能做這個職位，就給誰這個工資。對于過去以行政級別付酬的理念來說是一個極大的進(jìn)步，有效的區(qū)分了行政級別一刀切的弊端。比如某國有企業(yè)將部門經(jīng)理這級別的員工全部定位9級，薪酬統(tǒng)一定位8800元/月。其實不同的部門經(jīng)理對公司的價值是不同，經(jīng)過職位評估會發(fā)現(xiàn)，有的部門經(jīng)理的職位價值更高一些，被評到13級，而有的部門經(jīng)理的職位價值更低一些則被評估到了11級。那么13級的職位拿的薪酬就會比11級的職位拿的薪酬高。

　　2、建立了內(nèi)部公平的標(biāo)準(zhǔn)。通過職位價值評估每個職位都能得到一個職位評估的結(jié)果，即職位的級，同樣薪級的職位的薪酬是具有可比性的，這樣就建立了內(nèi)部公平的標(biāo)準(zhǔn)。把不同部門的職位進(jìn)行比較，同一部門不同職位進(jìn)行比較，以職位的價值為基礎(chǔ)的薪酬就能體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，避免員工的攀比，不公平感。

　　當(dāng)然，以職位價值為主的薪酬體系也存在一些缺點，歸納起來主要有如下幾點：

　　1、崗位的能力差異在薪酬中得不到體現(xiàn)。以職位價值為主的薪酬體系，只強(qiáng)調(diào)職位的價值，忽略了人的能力的差異。比如同樣的一個人干人力資源經(jīng)理，有的人能力強(qiáng)，有的人能力弱，能力強(qiáng)和能力弱的人不應(yīng)該拿一樣的工資，而應(yīng)該區(qū)分開來。

　　2、崗位的績效表現(xiàn)好壞在薪酬中得不到體現(xiàn)。員工工作干好還是干壞，在薪酬上沒有任何的差異體現(xiàn)。只要職位價值一樣，都是拿一樣的工資。

　　3、崗位是否有市場競爭力得不到體現(xiàn)。員工的薪酬沒有與市場上同職位的薪酬進(jìn)行對標(biāo)，不能有效的激勵員工，也體現(xiàn)不出對一些核心員工的激勵性。

　　以能力為主

　　以能力為主的付酬理念主張支付薪酬依據(jù)能力大小而定薪酬。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，傳統(tǒng)的依靠職位定薪的理念難以適應(yīng)那些知識工作者了。比如有些高科技企業(yè)的研發(fā)部門，同樣崗位都是工程師，職位職責(zé)都一樣，但是能力卻有大小之分，有的工程師能解決疑難雜癥，有的工程師卻只能解決一般的問題。這個時候如果給他們支付同樣的報酬，那么對那些能力較強(qiáng)的任職者來說就是不公平的了。

　　在21世紀(jì)，核心能力已經(jīng)成為企業(yè)的一種核心競爭力了，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭其實是核心能力的競爭，越來越多的企業(yè)在設(shè)計薪酬時考慮能力的差異。

　　以能力付酬的理念實際上存在著一種假設(shè)：員工的能力決定了其創(chuàng)造的價值，能力越強(qiáng)，其創(chuàng)造的價值越高。

　　以能力為主的付酬理念主要有以下幾個優(yōu)點：

　　1、能激發(fā)員工不斷提升自身的潛能。由于薪酬是與能力掛鉤的，員工就會不斷的提升能力，以獲取更多的薪酬。

　　2、有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展。由于薪酬與能力掛鉤，輪崗后只要能力出色一樣可以拿到更高的薪酬，這樣更加有利于員工發(fā)展全方位的能力。

　　3、有利于適應(yīng)公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。由于以能力為主的付酬理念淡化了職位這個概念，當(dāng)公司戰(zhàn)略調(diào)整時，不需要調(diào)整職位。

　　但是以能力為主的薪酬理念也存在一些不足，主要有如下幾點：

　　1、以能力為主的付酬理念對企業(yè)的管理管理水平提出了更高的要求。企業(yè)需要具備對各種能力明確的界定，并且有相應(yīng)的工具和標(biāo)準(zhǔn)對這些能力進(jìn)行細(xì)化和評估。否則能力薪酬無法兌現(xiàn)和實施。與能力為主的付酬體系一般都是實行的寬帶薪酬，但是并不是所有的企業(yè)都適合用寬帶薪酬。

　　舉例來說，有家中小型的制造企業(yè)，實施能力為主的寬帶薪酬體系。HR經(jīng)理的薪酬從8000-20000之間。這樣的薪酬體系其實對企業(yè)并不適用，一個HR經(jīng)理的薪酬沒有必要有如此大的差異，可能從8000-12000之間就可以了。薪酬拉的過寬夸大了能力差異對企業(yè)起到的作用。但是在實際定薪的時候，又會產(chǎn)生拍腦袋的情況。請問在什么情況下企業(yè)給新招的HR經(jīng)理定2萬的薪酬，什么情況下給HR經(jīng)理定8000的薪酬，這個其實是沒法說清楚的。對于這樣的一個規(guī)模的制造企業(yè)來說，HR經(jīng)理的職位價值在這家公司最大也就值1萬2了。你能力即使再強(qiáng)，我也給不了你20000的月薪，因為我企業(yè)對這個HR經(jīng)理崗位的要求只有這么高，即使能力再強(qiáng)，也就12000封頂了，如果你有拿20000月薪的能力，不好意思，你可以去別的大企業(yè)。

　　2、以能力為主的付酬理念容易造成企業(yè)薪酬成本的增加。以能力為主的付酬理念存在一種假設(shè)就是能力越強(qiáng)的人，在企業(yè)能帶來的作用就越大，投資回報越高。還是以剛才這家制造企業(yè)為例，如果HR經(jīng)理是從中國人大請的人力資源教授來做，這個教授的能力值年薪100萬，請問這家企業(yè)會請嗎?如果這家企業(yè)是以能力為導(dǎo)向，請了這樣的專家教授來企業(yè)做HR經(jīng)理。支付出去的薪酬成本是100萬，而以這家企業(yè)的發(fā)展來看，可能只需要花20萬請一個人力資源經(jīng)理就能解決這家企業(yè)的人力資源問題了。那這80萬的成本就是企業(yè)多于支付的，這就無疑浪費(fèi)了企業(yè)的薪酬成本。

　　3、以能力為主的付酬理念容易造成晉升的困難。在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此。但是以能力為主的付酬理念在職位的設(shè)計方面偏向扁平化，使得職位晉升的機(jī)會很少，員工很難獲得晉升的機(jī)會，甚至一輩子都在同一個崗位上工作。這樣會造成員工缺少職位晉升帶來的那種成就感。

　　以績效為主

　　以績效為主的付酬理念主張支付薪酬依據(jù)績效的大小而支付薪酬。這種依據(jù)績效支付薪酬的理念通常適合于類似營銷類的崗位。

　　以績效為主的付酬理念有其優(yōu)點，主要體現(xiàn)在：

　　1、體現(xiàn)了干好干壞不一樣，起到了鼓勵優(yōu)秀，鞭撻落后的積極作用。以績效為主的付酬理念其激勵效果最強(qiáng)，能極大的激勵員工付出努力，從而獲得好的回報。

　　2、以績效為主的付酬理念對企業(yè)的薪酬成本最為節(jié)省。以績效為主的付酬理念是基于員工的績效好壞付酬的，員工如果績效表現(xiàn)很差，可能只能拿到較少的工資標(biāo)準(zhǔn)，這就大大降低了企業(yè)的薪酬成本，為企業(yè)節(jié)省了不少的開支。

　　但是以績效為主的付酬理念，往往也存在一定的局限性，主要表現(xiàn)在：

　　1、忽略了員工作為從事一份工作的基本的生活保障。在以往以績效為主的付酬理念下，很多企業(yè)甚至給員工零底薪，隨著國家勞動法規(guī)的完善，企業(yè)變相的改為，員工只拿最低工資標(biāo)準(zhǔn)的薪酬。其余部分完全靠業(yè)績來拿薪酬。這樣對員工來說，是沒有安全感的。一旦干的不好，可能一個月就只能勉強(qiáng)維持生活，甚至有可能拿到手的工資還不足以交一個月的房租。這會對員工造成很大的不穩(wěn)定因素，會認(rèn)為公司沒有基本的保障而離開公司。

　　2、不是所有的崗位都能用績效來體現(xiàn)。比如一些職能類的崗位，干好干壞的標(biāo)準(zhǔn)本身就不太好衡量。其價值不是很容易用量化的績效來衡量。另外有些企業(yè)的績效體系并不是很成熟，這樣會造成員工對薪酬的不公平感。

　　以市場為主

　　以市場為主的付酬理念主張薪酬依據(jù)市場的水平而定， 并根據(jù)企業(yè)的承受能力采取不同的薪酬策略。

　　以市場為主的付酬理念主要有以下幾個優(yōu)點：

　　1、薪酬的數(shù)據(jù)跟市場進(jìn)行了對比，便于企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬策略。比如我們要給一個策劃經(jīng)理定薪酬，我們先收集市場上策劃經(jīng)理的薪酬水平，10分位的是多少?25分位的是多少?50分位的是多少?75分位的是多少?90分位的是多少?我們企業(yè)自己又應(yīng)該定位為多少分位的?是采取跟隨策略?還是競爭策略，還是滯后策略。這樣我們就能準(zhǔn)確的結(jié)合企業(yè)的實際情況采取與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的薪酬策略。

　　2、以市場為主的付酬理念便于招聘員工。由于以市場為主的付酬理念是根據(jù)市場的薪酬而設(shè)計薪酬，因此在招聘員工時，就能有有針對性，對于核心人才能根據(jù)市場薪酬的變化給出有競爭力的薪酬水平。

　　當(dāng)然，以市場為主的付酬理念也存在一些缺點，主要表現(xiàn)在：

　　1、以市場為主的付酬理念不能脫離職位價值而單獨使用。還是舉前面策劃經(jīng)理的例子，盡管我們企業(yè)的策劃經(jīng)理的薪酬可以參照市場來定，但是整個公司如果職位有幾百甚至上千個，那企業(yè)的薪酬就需要對標(biāo)幾百上千次，會非常復(fù)雜。如果能夠把職位價值的概念引入進(jìn)來，薪酬設(shè)計就會十分方便，就可以把企業(yè)上千個職位全部放入一張職位等級矩陣表中，只需要參照市場上各個職位的職級薪酬的市場水平即可。

　　2、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工能力的個體差異性。以市場為主的付酬理念僅僅只是得到了這個崗位市場的薪酬數(shù)據(jù)，員工能力的個體差異性如何去平衡呢?比如我們知道策劃經(jīng)理在市場上各分位的薪酬水平，我們也選擇了相應(yīng)的薪酬水平，假如最終選擇的是15萬的年收入。那么是不是所有的人來擔(dān)任策劃經(jīng)理這個職位都是15的年收入呢?很明顯是不合理，有的能力強(qiáng)的可以給到比15萬高，有的能力弱的，可能比15萬要低。這需要企業(yè)結(jié)合員工能力的個體差異進(jìn)行設(shè)置薪酬區(qū)間。

　　3、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工績效的差異性。員工績效表現(xiàn)的好壞應(yīng)該在薪酬中有所體現(xiàn)。以市場為主的付酬理念忽略了員工績效表現(xiàn)好壞的差異，不管干好干壞都是拿一樣的薪酬，這樣會打擊員工工作的積極性。

　　其實每種付酬理念都有其優(yōu)勢和局限性，為了更好的取長補(bǔ)短，我們通常將3P+1M打造成一個合體。這種融為一體的薪酬體系，充分考慮了職位價值、能力、績效與市場等綜合因素。這樣的薪酬體系更加科學(xué)合理。