引導(dǎo)語：企業(yè)HR的工作一直是很繁忙的，那么HR是如何讀懂企業(yè)老板的內(nèi)心？有何方法？我們閱讀下文尋找答案。
一、 30年管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)
在談到HR理解老板的期望，我從兩個(gè)層次的金三角來總結(jié)自己30年經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)。
第一層次：變革金三角，由定位、戰(zhàn)略和能力組成。主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。
1、定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對(duì)未來世界的洞察力。
2、戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
3、能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力;
反過來企業(yè)戰(zhàn)略定位也決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，讓經(jīng)營(yíng)者糾結(jié)的典型問題，但人力絕對(duì)是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。
第二層次的金三角：組織能力的金三角由人才、文化和管理構(gòu)成。在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰(zhàn)。
1、首先是人才：我們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。
2、再次是管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
3、再次是文化：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識(shí)，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。
在我過去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì)，例如惠普公司商學(xué)院，一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間。
二、民企對(duì)HR專業(yè)能力要求
正如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)HR專業(yè)能力的要求，也是階段性發(fā)展：
第一階段，解決HR管理制度的問題;
第二階段，解決人才需求及人才發(fā)展的問題;
第三階段，解決企業(yè)文化建設(shè)的問題;
第四階段，解決企業(yè)在人才市場(chǎng)品牌及見證力的問題。
我對(duì)HR部門的期望一直是圍繞這四個(gè)價(jià)值展開，但我所經(jīng)歷的、接觸的企業(yè)，都認(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都困難。
大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營(yíng)者都不具備HR專業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時(shí)間擔(dān)任企業(yè)顧問，其中一項(xiàng)任務(wù)就是擔(dān)任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。
三、HRD需要的兩個(gè)能力
因此HRD的挑戰(zhàn)巨大，除了全面的HR專業(yè)能力外，還需要：
1、善于分解企業(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源戰(zhàn)略
2、對(duì)內(nèi)具有強(qiáng)大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。
我想進(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角色。我在與企業(yè)家交流的過程中，可以感受到他們對(duì)人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評(píng)估，不知道如何對(duì)結(jié)果具體的定性和定量。
但如果能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略，焦點(diǎn)就比較清晰。經(jīng)營(yíng)企業(yè)固然復(fù)雜，歸結(jié)到底，還是落在結(jié)果和過程上。
結(jié)果是實(shí)際成效與計(jì)劃目標(biāo)、 期望目標(biāo)的差距;
過程是采取的手段是否被企業(yè)認(rèn)可， 是否具有創(chuàng)新、是否高效、是否符合社會(huì)及法律的規(guī)范等。
四、HR如何去制定人才發(fā)展戰(zhàn)略
人才發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的兩個(gè)要素：目標(biāo)和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí)，應(yīng)該關(guān)注與上面兩個(gè)要素的核心，即目標(biāo)和行為。
1首先評(píng)估企業(yè)的大目標(biāo)、培養(yǎng)對(duì)象的部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)。
充分理解在完成目標(biāo)的前提下，人才方面有哪些缺口，是數(shù)量的問題，還是能力的問題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的，而目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整。
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎(chǔ)問題，不適合解決與目標(biāo)相關(guān)的能力問題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上。
2其次是行為，特別是管理干部的行為。
領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其能力會(huì)通過多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、顯示對(duì)部屬的信任、支持部屬、激勵(lì)部屬等。
我們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠展現(xiàn)諸如此類領(lǐng)導(dǎo)行為，同時(shí)他們也是睿智、有遠(yuǎn)見、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的觀察和體驗(yàn)才能識(shí)別出這些人的特質(zhì)。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來良好的結(jié)果時(shí)，我們才會(huì)認(rèn)為這些領(lǐng)導(dǎo)者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級(jí)關(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)計(jì)固化期望行為的體系。
看到與目標(biāo)相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致性，就是評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)成效最直觀的方式。HR如果能掌握目標(biāo)和行為的要素，應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培養(yǎng)方面的貢獻(xiàn)以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。
五、HR管理模式的基本看法
接下來，我想提出HR管理模式有關(guān)的看法。管理模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。我將企業(yè)的發(fā)展總結(jié)為四個(gè)階段：
1、創(chuàng)業(yè)階段。
挑戰(zhàn)：生存。
特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的。
這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn);彈性靈活面對(duì)各種不確定性;協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
2、運(yùn)作階段。
挑戰(zhàn)：快速發(fā)展。
特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復(fù)制以及被證明的能力。
除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績(jī)效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。
在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段。
挑戰(zhàn)：建立組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(zhǎng)青。
這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用，由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強(qiáng)化。
此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系;需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè)。
4、變革階段。
沒有永恒的商業(yè)模式，也沒有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，只有持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理。
例如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益;改革開放帶來很多機(jī)會(huì)，但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存。
這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。
六、結(jié)語
“每一個(gè)成功的CEO背后都有三個(gè)人，一個(gè)好的律師、一個(gè)好的會(huì)計(jì)師和一個(gè)好的CHO。”這三個(gè)人如果恰好都有，而且特別合適地很好地相處在一起，那么對(duì)于一個(gè)CEO來說是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。
HR群體的崛起，價(jià)值的崛起，并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長(zhǎng)，也不是偶然。彼得·德魯克也闡述過，企業(yè)管理，首先要把人的問題解決好。
今天，中國(guó)科技公司的發(fā)展、新一代勞動(dòng)者的成長(zhǎng)、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境，都推動(dòng)了這些理論走向現(xiàn)實(shí)�，F(xiàn)實(shí)到CEO的門口、辦公桌上，現(xiàn)實(shí)到只要是一個(gè)智商正常的CEO，人才問題就是才下眉頭，卻上心頭。這是我們HR應(yīng)當(dāng)大放光彩的時(shí)候。