引導語：企業(yè)的HR如何走進舞臺中央，才能不會被遺忘？我們通過下文來學習與借鑒吧。
1、HR的定位
回到人力資源的價值，在一個企業(yè)里，在一個或大或小的業(yè)務單元里，我們的價值點是什么?如何給業(yè)務創(chuàng)造更多更大、他人更需要的價值? 這應該是眾多HR一直在研究的問題。
人力資源作為一個在公司內(nèi)部的職能部門，接觸業(yè)務的機會較少的話，很容易自我陶醉，忘卻了外部世界的殘酷性。我們應該是走向業(yè)務，走到競爭的舞臺中，走到競爭的業(yè)務漩渦中，走到舞臺的中央。 這樣才能切身體會到銷售的難點、操作運營的難點、客戶服務的難點，做市場的同事的難點到底在哪里，以及如何發(fā)揮自己的作用。
很多企業(yè)里都是按照職能部門去劃分管理的，假使HR只停留在人力資源的三駕馬車、三驅(qū)動，而不圍繞著業(yè)務的需求去辦事，就會陷入“為了做好而做好、為了卓越而卓越”，這并不是業(yè)務所需要的價值。
我們應該怎么做才能走進舞臺中央呢?
最重要的是中間的這一張圖：深潛于業(yè)務。 不止是日常工作，還要有你的身心去深潛于業(yè)務。只有深潛于業(yè)務才能知道如何與戰(zhàn)略、業(yè)務一起共舞。 我的老板曾經(jīng)和我說過：HR是個很難做的工作，因為兩只手托著兩個不同的利益相關方，一個是公司一個是員工。在深潛于業(yè)務，與業(yè)務同舞的同時，千萬不要忘了關懷領導和員工。
我們一直說要從業(yè)務的方式與角度去思考問題，那什么才是從業(yè)務的方式與角度出發(fā)呢?很多同事會說，我每天都在做招聘，每天在組織很多培訓工作，每個月準時把工資發(fā)給員工等，的確是盡心盡力地在做本職工作，那怎樣才算是用業(yè)務的方式與角度工作?
比如說招聘 ，這是所有HR都需要做的業(yè)務，不管是放在人力資源業(yè)務伙伴上做還是放在業(yè)務共享中心去做，它一直都是人力資源的一大核心業(yè)務。按照我現(xiàn)在的感受以及對未來的推測，招聘可能以后會改名為人才獲取總監(jiān)或經(jīng)理。
招聘是HR的業(yè)務，但是招什么樣的人、招多少人，這是短期的需要還是長期的需要，是目前急需的東西還是未來的儲備，這就是從業(yè)務的角度去思考招聘。
比如說薪酬管理 ，在市場上很難找到一個非常優(yōu)秀的薪酬管理經(jīng)理，是因為很多薪酬管理經(jīng)理只會技術而不知業(yè)務需求。要做好薪酬管理，需要思考資源應該投向哪類人，是中高層還是前線人員，是今年投向銷售還是明年投向運營，這些都是站在業(yè)務的角度去思考。
另外，還要思考獎金制度怎么激勵員工為公司的業(yè)績奮斗，銷售的激勵制度怎樣才能既符合人性又促進公司業(yè)績的增長。薪酬管理者哪怕對這些問題沒有答案，但走出那一步去和業(yè)務經(jīng)理做探討，就是站在業(yè)務的角度去思考薪酬管理。
2、HR如何深潛于業(yè)務?
第一步：Deep Dive(深潛)。 需要觀察與傾聽，要去聽不同人的聲音，然后走進前線去觀察別人在做什么，這樣你才能獲得多方信息，獲得前線第一手的資料。
深潛到水下后發(fā)現(xiàn)有很多驚奇的領悟，有了這些領悟，就可以在思考的基礎上采取相應的行動。 每個人都需要讓自己慢下來，有時間去貼近前線，有新的思考、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新與行動。需要在一個三維的、真實的世界里，給出人力資源的策略和方案。
深潛聽起來好像很容易，但實際上很困難，有時候發(fā)生得事情是出乎意料的，也根本做不了，這可能也是我們不愿意深入的原因之一。上圖為理論的模型，舉個例子幫助大家的理解。
比如說，公司一般定期都會招人，會發(fā)現(xiàn)業(yè)務經(jīng)理的要求很多(三年以上工作經(jīng)驗，因為要去郊區(qū)跑業(yè)務最好要有車)，高人才都會要求得到高的薪酬，可公司有一套薪酬體系在那里，面對這樣的情況HR怎么辦?是救火還是拋給業(yè)務經(jīng)理?一種你強勢地丟給業(yè)務經(jīng)理，一種是選幾個合適的人讓業(yè)務經(jīng)理選，后者可能會遭到投訴，因為你一兩個月還沒有找到人導致業(yè)績受到影響。
現(xiàn)在的人才市場都是雙向選擇的，這也是讓我們自己和業(yè)務經(jīng)理回歸現(xiàn)實。只有解決了根本上的認知，HR的工作才會讓業(yè)務部門認可。
深入到業(yè)務的底部并不是說HR很閑，最重要的是要發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略業(yè)務目標、目前面臨的挑戰(zhàn)、與業(yè)務部門的差距。 很多時候業(yè)務與HR存在一定程度的錯覺，HR解決問題的方案每個公司都適用。
就我自己而言，我以前在半導體公司所做的事情沒有一樣是可以復制到現(xiàn)如今的公司中，唯一能夠用的就是我自己做事的方法、考慮全局的思維模式。 每個行業(yè)都有其獨特的東西，每家公司也都處在不同的發(fā)展階段。如果將外企的東西復制到創(chuàng)業(yè)公司，這是完全行不通的，這也是很多外企人力資源的高管跳槽到民企或是創(chuàng)業(yè)公司很難生存的原因之一。
總言之，HR深入到業(yè)務的底部，最終目的是要發(fā)現(xiàn)你所希望的遠景和現(xiàn)狀間的差距有多大，人力資源的解決方案以及解決問題的優(yōu)先度如何匹配。
然而現(xiàn)狀很多時候都不盡人意，可能員工的敬業(yè)度不高，客戶對于公司的服務不滿意亦是客戶保留率沒有達到理想的狀態(tài)，或者是開發(fā)新客戶時遇到了強有力的競爭，股東對短期的回報不滿意、對長期的回報沒有太大的信息，可能會遇到股東撤資，通過重組出售該公司等去達到其想要的目標。
說到底，就是要做好服務達到增長的目的，同時有強有力的領導力。 有了強有力的領導力員工才會更加敬業(yè)滿意，讓股東更加高興，這就是屬于文化的變革。
面對這么多挑戰(zhàn)，人力資源該怎么辦?
第一：服務�？赡蹾R認為不應該摻和進服務中，如果服務的問題是一個障礙，那么員工就會被客戶抱怨，緊接著員工的流失率就會提高，導致你需要花很多的精力去提高員工的士氣。
因此業(yè)務的問題必然會牽扯到人力資源的問題，HR需要跳出自己的職能范圍去看業(yè)務。首先需要了解才能提供服務的解決方案，可以跟銷售、運營一起去拜訪客戶，了解客戶的抱怨，從中知道客戶對你公司的競爭對手的看法，這樣去爭取資源也會方便許多。
第二：貴公司的薪酬福利、激勵機制如何與服務掛鉤、改革。
第三：怎樣去創(chuàng)造服務至上的文化氛圍。
很多公司會去做客戶滿意度調(diào)查，或是服務的提升通告創(chuàng)建一些硬性的指標，KPI如何和相關部門聯(lián)系起來?創(chuàng)造平臺讓員工相互合作，客戶的問題讓相關的人員都可以看到，且規(guī)定時間給出客戶答案，這都是可以改變員工服務意識的方法。通過創(chuàng)建一些服務意識的俱樂部、大講堂去分享服務的故事，這些做法看起來是小事，但得根據(jù)公司的服務規(guī)模關聯(lián)，也需要得到領導們的支持。
這樣也可提高員工的敬業(yè)度，提到敬業(yè)度，很多時候HR會把它做成活動的形式，但需要清晰地定位各個活動需要達到的目的是什么。
HR的體系、活動都應該圍繞這些因素組織并開展，在工作中切不可忘記做事的目的。
戰(zhàn)略的目標就是業(yè)務的增長，HR如何幫助公司實現(xiàn)業(yè)務的增長? 在沒有進行深入調(diào)研之前，千萬不要出人力資源“投資于人”的解決方案�？梢匀⒓訕I(yè)務部門的會議，了解所謂業(yè)務的增長來自于哪里，這對于HR用多少人，用什么人是有決定性作用的。HR有時會處于被動的狀態(tài)，當業(yè)務部門說需要業(yè)績增長9%，需要用的人也要增長9%，這時HR也應該問9%是哪里來的。接著和業(yè)務部門談論達到這個增長是否需要調(diào)整架構，如何用現(xiàn)有的資源去配合其他部門。
解決業(yè)務增長的問題，先思考的是增長數(shù)字來源于哪里，達到這個增長架構需不需調(diào)整，在架構調(diào)整好之后再考慮是否要做人的資源的調(diào)整。
3、成本管理
這里不得不說到成本管理，成本管理不等于成本減少 。
成本管理需要有一個經(jīng)驗值、市場的標桿值，經(jīng)驗值、市場的標桿值需要有投入產(chǎn)出比，也就是投入多少銷售資源會有公司帶來多少產(chǎn)出，也要考慮投入的速度，一下子投入大批的資源會有很大風險。同時也要考慮投入的方法，該投入人的成本還是投入培訓的成本等。
人力資源成本管理有一個很著名的方法，在業(yè)務發(fā)展的過程中改變間接成本 的運作方式，這樣才能提升長期的競爭力。所謂的間接成本與業(yè)務、客戶前端沒有直接接觸。一個公司運作的目標無非是營業(yè)額持續(xù)增長、盈利擴大，而可控的就是間接成本，因此很多公司都會在間接成本上下功夫。
1. 業(yè)務的重組 ，如一開始餐廳只做中餐，現(xiàn)在開始做西餐，中餐加西餐后可重組的就是把人力資源的人員重組在一起，變成人力資源服務共享中心;
2. 簡化，有些事情在某一階段其實是可以不做的甚至是簡化著做;
3. 標準化，西餐比中餐賣得更好是因為西餐更加標準化，一旦標準化之后人力成本就會下降，員工的替代成本也不會高，標準化是讓企業(yè)更加健康安全發(fā)展的必經(jīng)之路;
4. 自動化，是企業(yè)不得不做的一件事，可以節(jié)約許多人力成本;
5. 整合區(qū)域市場 ，把客戶行為類似的區(qū)域整合成一套管理班子;外包，通過外包可以減少很多不會增加價值的工作;
6. 速成及長期的發(fā)展。
不管是哪種方案，都需要有當下的業(yè)績，也要考慮到中長期的發(fā)展問題。
關于領導力，如今領導力的差距很多公司都面臨著這樣的問題，很多公司都在摸索中前進，在學習中成長。圖中意思是如果戰(zhàn)略和架構變了，但文化沒變，最終戰(zhàn)略和架構都是失敗的。只有文化變了，才能提供堅強的支撐。
4、偉大的企業(yè)文化
在近三年里，我換過數(shù)位老板，總結出領導力代表著文化 ，不管在多大的公司里，老板就是文化。如果想要提高一家公司的領導力，要從我們自身開始。人力資源從業(yè)者不管你是專員還是經(jīng)理還是總監(jiān)還是副總裁，你都要把自己看成公司領導力的一員，這樣才能做好人力資源的工作。
偉大的領導力怎樣從我們開始呢? 上圖代表了兩種不同的文化。
有些公司可能注重領導鏈，最高指示從總部來到前線的員工，上面說什么只需照做就好，這是一種領導力的文化，這種公司的好處是執(zhí)行力很強，但決策的速度相對于較慢。
還有一種領導力的文化就是服務的文化，服務的文化是右邊倒三角的圖，很多智慧是在民間的，這種文化里會更多的讓前線、中層有更大發(fā)揮的余地，有更大的自由去做很多事情，最重要的體現(xiàn)是前線與客戶都要滿意。
在不同的行業(yè)，在不同公司所處的不同的階段都需要不同的領導力，或許有時候還會涉及兩種的融合。
確保組織內(nèi)有正確的領導力，對于HR而言，如何區(qū)分人顯得尤為重要。
現(xiàn)今，許多公司都在做各種各樣的變革，這就很考驗HR區(qū)分人的水平了。HR需要區(qū)分這個人是可以和你站在一起積極推動變革 的人還是高績效者 ，所謂的高績效者的意思就是讓他做就一定能做好，可能沒有那么多想法，但卻能執(zhí)行得很好。所謂的低績效者 就是告訴他怎么做卻還是做不好，問題可能會成為變革的阻礙者。因此人力資源部一個重要的杠桿就是要保證正確的領導力。
最后和大家分享，人力資源建立親密度除了與業(yè)務共舞之外的另一個角度，就是關愛員工。 這就需要HR直面企業(yè)最高領導層，反應員工的訴求，并且促進合作，疏導矛盾。如果沒有一個好的支撐點，可能就會適得其反，制造矛盾。還有關于員工利益這一塊，如果聽到有人反饋你需要去訪談，去積極發(fā)現(xiàn)這屬于個別問題還是普遍的問題。
說到關心員工，很重要的一點就是HR要去關心業(yè)務領導 。每一個個體都是很脆弱的，人們說的“高處不勝寒”，人的位置越高越戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢越害怕很多東西，也越缺少人的關心。HR如果能經(jīng)常去關心他們，知道他們的痛處，你會成為受到更多人喜歡的業(yè)務伙伴。