引導(dǎo)語(yǔ)：為了防止企業(yè)的三支柱變成三只豬，來(lái)聽(tīng)聽(tīng)騰訊HR是怎么說(shuō)的吧，大家可以從中借鑒與學(xué)習(xí)。
力資源三支柱模型，可謂是最近三年在我們人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的工具模型。
在很短的時(shí)間里，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，也開始有越來(lái)越多的企業(yè)摩拳擦掌紛紛效仿，這些企業(yè)照著三支柱模型開始重構(gòu)自己企業(yè)的人力資源管理體系。
但實(shí)際的效果用一句形容電影票房的話來(lái)說(shuō)：就是“叫好不叫座”
為何三支柱總是立不起來(lái)?
1、HR的基本功需要提高
在人力資源的三支柱中，有人(HRBP)負(fù)責(zé)客戶管理、有人(COE)負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人(SSC)負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這三項(xiàng)都需要專業(yè)的技能和方法，這就需要HR打好基本功;
2、疲于應(yīng)付事務(wù)性工作
在企業(yè)里完成事務(wù)性工作，這本身沒(méi)有什么問(wèn)題。
但是如果HR有80%的時(shí)間都在應(yīng)付例行的事務(wù)性工作，那么對(duì)于企業(yè)而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來(lái)的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動(dòng)者”的角色，這樣又何談三支柱?
3、永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)的華為
幾乎每一天都有人都在分析和學(xué)習(xí)華為，但是往往效果都是讓人失望的，因?yàn)榇蠹抑粫?huì)“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
實(shí)際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個(gè)模型的成功而成功的，所以教條學(xué)習(xí)的三支柱，是永遠(yuǎn)立不起來(lái)的。
以上三大原因，把原來(lái)理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。盡管很多企業(yè)在表面上架構(gòu)有了很大變動(dòng)，職能名稱也相應(yīng)做了變化，領(lǐng)導(dǎo)又三令五聲說(shuō)要把人力資源三支柱做起來(lái)。
但是還是起不到應(yīng)有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現(xiàn)了。
怎么把三支柱真正的立起來(lái)
1、捋清楚要做的事情
所有企業(yè)都一樣，要做某一項(xiàng)改變的時(shí)候，先要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，特別在做三支柱模型的時(shí)候一定要求轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚摺?/p>
另外還需要把“每個(gè)HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊(duì)的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向。這兩個(gè)理念都很重要。
其次，要對(duì)企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作;
最后，通過(guò)理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。
只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會(huì)變成三只豬。
2、不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能
了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國(guó)人力資源管理的標(biāo)桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的。
為什么?因?yàn)槿е穆毮茉趯?shí)際過(guò)程中是有交叉的，甚至需要互換的。
所以不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。
3、HR的負(fù)責(zé)人，就是最大的HRBP
在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動(dòng)起來(lái)。實(shí)際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對(duì)HRBP的定位都非常高(特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天)，
而三支柱的團(tuán)隊(duì)形成也需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關(guān)鍵人物。
4、要基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計(jì)
很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這個(gè)不是簡(jiǎn)單的歌手的風(fēng)格轉(zhuǎn)換，而是打亂全部的結(jié)構(gòu)之后重組。
原本在六大模塊的工作中，各模塊相對(duì)獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對(duì)于原來(lái)工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。
案例圖，騰訊的三支柱模型圖：
三支柱，要求HR要具備什么能力
1.COE：人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/strong>
這個(gè)要求HR能力相對(duì)較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部問(wèn)題;能解讀公司戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵信息;能關(guān)注并迅速學(xué)習(xí)掌握該領(lǐng)域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問(wèn)題所在;具有創(chuàng)新思維能結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出更有創(chuàng)意的落地方法。
通俗的來(lái)說(shuō)是需要信息獲取、學(xué)習(xí)能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質(zhì)。
2.HRBP：人力資源業(yè)務(wù)伙伴
這個(gè)要求HR的能力相對(duì)多元，能夠落實(shí)公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務(wù)，他們也對(duì)業(yè)務(wù)部門的員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)，比如政策宣導(dǎo)和業(yè)務(wù)咨詢。
HRBP需要信息獲取能力、關(guān)系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質(zhì)。
3.SSC：共享服務(wù)中心
這個(gè)要求HR的能力相對(duì)簡(jiǎn)單，但是執(zhí)行起來(lái)也并不容易，主要是對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);并且了解公司各項(xiàng)政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。
SSC主要要求HR有工作關(guān)注、執(zhí)行能力、客戶服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)等素質(zhì)
總的來(lái)說(shuō)，三支柱模型的理論與實(shí)踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。
但要實(shí)現(xiàn)三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會(huì)南轅北轍。所以我們建議企業(yè)要：選對(duì)時(shí)機(jī)、明確目的、做好準(zhǔn)備、逐步推進(jìn)。這樣三支柱轉(zhuǎn)型才會(huì)獲得成功。