引導(dǎo)語(yǔ)：未來(lái)的人力資源是如何的發(fā)展趨勢(shì)誰(shuí)都設(shè)想不到，我們一起來(lái)看看關(guān)于HR的現(xiàn)在與未來(lái)是如何的?
窘境：人力資源部門分拆與否之爭(zhēng)?
當(dāng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)越來(lái)越多的從語(yǔ)言上把人力資源地位提升為戰(zhàn)略伙伴的時(shí)候，2014年7月8日，當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆•查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文指出《分拆人力資源部》，掀起來(lái)軒然大波和論戰(zhàn)。拉姆•查蘭說(shuō)：“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。”他的理由是：“人力資源官多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬與勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。”拉姆·查蘭這個(gè)觀點(diǎn)一提出，拆與不拆兩派觀點(diǎn)甚囂塵上，贊成者有贊成者的觀點(diǎn)，反對(duì)者同樣有反對(duì)者的理由。一時(shí)間，爭(zhēng)論得熱鬧非凡。時(shí)隔一年，另一位大腕提出了相反的結(jié)論，這就是被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者戴夫•尤里奇于2015年7月24日，同樣在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的撰文《不要拆分人力資源部!》，文中提到：“雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好”。說(shuō)到這里，我想無(wú)論論戰(zhàn)的雙方是誰(shuí)?結(jié)果如何?最尷尬的是我們的人力資源從業(yè)者，最囧的是我們的CHRO，這也是我們之所以每次論壇都在談?wù)撊肆Y源價(jià)值的真正原因。
現(xiàn)在：人力資源從業(yè)者的生存狀態(tài)
越過窘境，讓我們看看現(xiàn)實(shí)，讓我們從人力資源從業(yè)者的生存狀態(tài)入手了解這個(gè)職業(yè)的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檫@在某種程度上就是人力資源部門的境遇。記得杰克·韋爾奇說(shuō)過：“人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中的第二號(hào)人物”，那么，人力資源的地位真的這樣高了嗎?讓我們回顧這段歷程。在過去的三十年中，人力資源從業(yè)者通過努力將人力資源職能從傳統(tǒng)被動(dòng)的人事管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)化服務(wù)的人力資源管理、提升管理決策水平的整合人才管理直至到推動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略人力資源管理，變化是明顯的，但是據(jù)DDI的調(diào)查報(bào)告顯示：多數(shù)的首席執(zhí)行官均認(rèn)為人力資源職能更多的被視為以事物和流程為導(dǎo)向的，在參與公司的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策中的作用明顯不夠。同時(shí)，回到剛才的話題，另一分權(quán)威的專業(yè)的報(bào)告指出，多數(shù)的人力資源從業(yè)者的晉升目光僅限于人力資源職業(yè)發(fā)展通道的高層---部門負(fù)責(zé)人、人力資源總監(jiān)/副總裁等等，僅僅13%的從業(yè)者希望最終發(fā)展成企業(yè)最高層級(jí)的管理者。而且伴隨著業(yè)務(wù)管理者更多的介入人力資源工作，承擔(dān)人力資源職責(zé)比例的提升，人力資源從業(yè)者的上升空間更加狹窄。所以，某種程度上，人力資源從業(yè)者距離企業(yè)最高層不是接近了而是更加遙遠(yuǎn)了!
同時(shí)，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，從外因的角度，在組織中人力資源從業(yè)者對(duì)部門及組織的整體滿意度下降了。這也驗(yàn)證了一句話，即：組織中“人力資源閑時(shí)重要，忙時(shí)次要，再忙時(shí)不重要”，而且在組織內(nèi)部人力資源也缺乏志同道合的同僚的支持。從內(nèi)的角度，影響人力資源從業(yè)者的內(nèi)在滿意度的多項(xiàng)指標(biāo)包括管理層領(lǐng)導(dǎo)水平、員工敬業(yè)度、績(jī)效變革管理等分?jǐn)?shù)都在下降，人力資源專業(yè)就業(yè)滿意度也在下滑。同時(shí)，在薪酬方面，人力資源是薪酬的主管部門，但是從《2014年中國(guó)HR薪酬調(diào)查報(bào)告》發(fā)現(xiàn)，人力資源從業(yè)者的薪酬水平卻不受重視，而且薪酬水平、漲薪周期都不容樂觀。在留任率方面，HARVEY的報(bào)告指出，雖然人力資源相對(duì)于其他的職位留任時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，但是不斷縮短的趨勢(shì)也日趨明顯，有16%的人力資源從業(yè)者在過去一年中選擇跳槽。在這里我們還可以看出一個(gè)現(xiàn)象，據(jù)SHRM的數(shù)據(jù)顯示，人力資源從業(yè)者離職的前三個(gè)主要原因：更高的薪酬(41%)、更好的發(fā)展機(jī)會(huì)(36%)、更適合的文化(29%)，充分說(shuō)明了人力資源從業(yè)者的現(xiàn)實(shí)境遇，也印證了人力資源部門的境遇和地位。
未來(lái)：人力資源路在何方?
突然想起李宗盛的歌曲《山丘》，有一句歌詞“不知疲倦地翻越，每一個(gè)山丘”，每一個(gè)人力資源從業(yè)者在組織高度變化發(fā)展的現(xiàn)在，都在不斷的攀越一個(gè)又一個(gè)的山丘，翻過窘境，越過現(xiàn)狀，每個(gè)人的心胸、眼界、經(jīng)歷、感悟、風(fēng)格、成長(zhǎng)盡在翻越的每一個(gè)山丘中。
最近看到一份報(bào)告《2015年高管擇業(yè)趨勢(shì)調(diào)研》，其中數(shù)據(jù)顯示，36%的被訪高管在2015年跳槽，其中15%表示肯定考慮跳槽，21%可能會(huì)考慮跳槽，6%表示可能會(huì)自己創(chuàng)業(yè)。而跳槽的主要原因，45%的人希望體驗(yàn)更新鮮/更具挑戰(zhàn)性的工作，另有43%的人認(rèn)為現(xiàn)任的工作不能完全發(fā)揮個(gè)人價(jià)值。為什么會(huì)說(shuō)到這些呢?因?yàn)閿M跳槽的高管里面，有相當(dāng)一部分是人力資源高管。從國(guó)內(nèi)目前看，HRD的最終職業(yè)發(fā)展不是VP，就是人力資源顧問或?qū)＜�，或者就是自己�?chuàng)業(yè)，當(dāng)然在國(guó)企可能還會(huì)有黨委或者工會(huì)的任職。而且，根據(jù)SHRM的數(shù)據(jù)，在未來(lái)的職業(yè)選擇方面，有超過10%的人力資源專業(yè)人才最終選擇了非人力資源職位的工作。
讓我們回到本文的開始，“人力資源部門分拆與否之爭(zhēng)?”。坦率的講，從感情上我贊成戴夫•尤里奇，但是從理性角度，我認(rèn)為拉姆•查蘭說(shuō)得更有道理。無(wú)論分拆與否?有一點(diǎn)趨勢(shì)是明白無(wú)誤的，也就是人力資源專業(yè)從業(yè)者本身的專業(yè)職能在弱化，人力資源資源職能會(huì)越來(lái)越通過一線管理者得到強(qiáng)化，但是人力資源部門和從業(yè)者將面臨巨大的壓力，因?yàn)槿肆Y源既無(wú)法替代主流業(yè)務(wù)部門，也沒有天然的同盟軍，切處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。
未來(lái)，到底路在何方?
筆者認(rèn)為，首先要“順勢(shì)而為”，建立正確的“人力資源觀”，即在當(dāng)前信息快速發(fā)展的時(shí)代，建立基于互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的大人力資源觀念，“參與組織戰(zhàn)略、引導(dǎo)組織變革、深入組織業(yè)務(wù)、服務(wù)員工發(fā)展”，改造人力資源部和人力資源隊(duì)伍，優(yōu)化人力資源部人員構(gòu)成，要有更懂業(yè)務(wù)的人員進(jìn)入人力資源管理隊(duì)伍;其次，必須注重中國(guó)傳統(tǒng)文化，挖掘傳統(tǒng)文化中管理的思想，從“道”上理解并把握人力資源管理，用傳統(tǒng)的管理智慧，彰顯人力資源在組織和團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，招募、選拔、使用和激勵(lì)好中國(guó)的員工，因?yàn)樗季S和文化的同一性很重要;再次，從“法”入手，緊隨這次“中國(guó)制造2025”(德國(guó)工業(yè)4.0)難得的未來(lái)數(shù)十年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)遇，全面調(diào)整、優(yōu)化組織和流程，探索符合國(guó)情、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的人力資源管理思想，構(gòu)建適合未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源體系與框架;同時(shí)，緊緊跟隨國(guó)際人力資源的實(shí)踐，注重“術(shù)”的進(jìn)步，比如IBM的三支柱模型(人力資源專家中心COE、人力資源平臺(tái)SSC、人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP)及其在國(guó)內(nèi)的實(shí)踐(比如華為、騰訊、海爾的實(shí)踐等)，把握實(shí)施的條件和時(shí)機(jī)，擇機(jī)推動(dòng)、實(shí)施;最后也是很重要的就是重新樹立對(duì)“人力資源專業(yè)人員”的理解，尤其是樹立CHRO新角色， “就是從人才的角度，去預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)未來(lái)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)都是人做出來(lái)的”(拉姆•查蘭)。同時(shí)要深刻地認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的CHRO需要具備的以下三點(diǎn)：第一、懂業(yè)務(wù)、懂人才、懂經(jīng)營(yíng);第二、克服心理障礙，學(xué)習(xí)企業(yè)盈利模式;第三、要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么?CEO的目標(biāo)是什么?只有這樣了，無(wú)論人力資源部門拆分與否?人力資源的價(jià)值才能彰顯，人力資源的隊(duì)伍和工作才能得到肯定，人力資源從業(yè)者的職業(yè)通道才會(huì)暢通，人力資源才會(huì)在國(guó)內(nèi)慢慢成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴!