引導(dǎo)語：未來，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維?整個人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化?在新的組織結(jié)構(gòu)、新的組織模式之下，我們的人力資源管理要具備十大系統(tǒng)性的新思維。

　　人力資源管理要具備十大系統(tǒng)性的新思維如下：

　　人才共享思維

　　過去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時代，在互聯(lián)網(wǎng)時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據(jù)自己的專業(yè)知識、技能，可以同時為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。

　　知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領(lǐng)域、某一個企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內(nèi)共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設(shè)人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。

　　人才使用權(quán)的思維

　　與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產(chǎn)權(quán)、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創(chuàng)造能力。

　　在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán)，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價值創(chuàng)造使用權(quán)。這是人力資源發(fā)展所應(yīng)該具備的第二個新思維。

　　人才合伙思維

　　過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價值創(chuàng)造權(quán)、價值分享權(quán)以及價值創(chuàng)造決策的話語權(quán)，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動過渡到主動、平等的關(guān)系。

　　人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權(quán)和決策話語權(quán)，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng)業(yè)，一起共創(chuàng)共享共贏，是現(xiàn)在所要確立的第三個思維。

　　人才聚合思維：從整合人才到聚合人才

　　我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實一個企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。

　　一個企業(yè)，要構(gòu)建出一個人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。

　　過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對一個產(chǎn)業(yè)來講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個企業(yè)不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

　　人才價值共享思維

　　過去我們常說，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，在共享經(jīng)濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會參與到整個產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價值的分享。企業(yè)不再是簡單的利益共同體，而是價值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機制。

　　在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個平臺，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創(chuàng)造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創(chuàng)共享的思維。

　　人才網(wǎng)絡(luò)化思維

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們?nèi)绾瓮ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)、通過移動互聯(lián)網(wǎng)、通過物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。

　　這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡(luò)分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò)平臺化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維。

　　人才客戶化思維

　　人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新，能夠與客戶之間實現(xiàn)聯(lián)動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動參與設(shè)計，有體驗價值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。

　　而且現(xiàn)在越來越注重的是要把人才當(dāng)成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現(xiàn)角色置換和價值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。

　　人才自主經(jīng)營思維

　　過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現(xiàn)個性化張揚和人才自主經(jīng)營。過去是命令式的，必須要按流程、按標準來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。

　　這也是人才自主經(jīng)營的思維，也就是說，人才既在經(jīng)營他的能力與知識，也在經(jīng)營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責(zé)，要進行自我投資與管理，同時也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過度到了自主經(jīng)營的真正的價值增值的時代。

　　人才跨界思維

　　從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構(gòu)。

　　在這樣一個價值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰(zhàn)爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。

　　人才灰度思維

　　人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候?qū)θ瞬挪荒芮笕��?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個個體創(chuàng)新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

　　這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點突出的人缺點也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。

　　但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規(guī)則之上的個性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個人獨特的價值創(chuàng)造的能力。所以這時用人不能求全責(zé)備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。