引導語：社交網(wǎng)絡不僅影響著人們的生活和娛樂，也正逐步融入企業(yè)管理模式�；�、人性化成為企業(yè)管理過程中追求的目標。在人力資源領域，傳統(tǒng)的e-HR軟件已不能滿足企業(yè)對人才管理的需求，HR云服務應運而生。云計算帶來了溝通和生活方式的劇變，也引領了人力資源管理方式的創(chuàng)新。
HR管理·如何躍上云端
HR云服務的優(yōu)勢體現(xiàn)在應用的低成本，可采用集中式管理，有助于企業(yè)降低人力資源相關的IT支出，解決企業(yè)跨區(qū)統(tǒng)一管理的難題。
作為中國最大的光電子器件、子系統(tǒng)解決方案供應商，光迅科技2003年起開始使用以ACCESS自主開發(fā)的HR系統(tǒng)，包括組織、人事、培訓、招聘、考勤、薪酬和績效等功能。這套系統(tǒng)在光迅科技發(fā)展的初期基本可以滿足公司人事管理的日常需要。但隨著光迅科技的日益發(fā)展，員工數(shù)量越來越多，該系統(tǒng)存在的不足也越來越為明顯，比如操作繁瑣、數(shù)據(jù)分散、界面凌亂等，即便是簡單的人事流程也難以在系統(tǒng)中實現(xiàn)。
與此同時，光迅的高速發(fā)展也對人力資源管理的本身提出了更多、更高的需求，公司的管理層逐漸意識到要想成為全球領先、世界一流的高科技企業(yè)，人力管理工作必須要從埋頭管“事”的階段轉變到用心管“人”的階段，要以“人”為中心開展工作，真正將“人”作為一種資源發(fā)揮到極致，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。
光迅必須要具備健全、完善的人力資源管理體系，而這一切能否建立又依賴于是否具有一套成熟先進的人力資源信息化管理工具作為輔助和支撐。于是在2010年初光迅科技的人力資源信息化工作被正式提上了議程，經(jīng)過多方比較和篩選，光迅科技最終選定了金蝶作為人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的合作伙伴，由此開始了信息化的變革之旅。
而這前后發(fā)生的一系列轉變令他們也始料未及，“業(yè)務部門從此對我們刮目相看。”光迅科技人力資源部經(jīng)理程琳引以為傲之情溢于言表……
建立人事事務管理體系，實現(xiàn)員工全生命周期管理
光迅科技有員工4000多名，人事信息的維護工作量和難度都很大。信息化系統(tǒng)上線前，除了入職時員工的基本人事信息能夠得到有效記載外，員工在光迅的任職表現(xiàn)，如任職歷史、培訓歷史、薪酬變更歷史、獎懲情況等信息相互獨立，存放在不同的表格里，無法完整的記錄和呈現(xiàn)，員工也無法第一時間獲知和查詢。而且由于員工數(shù)量眾多，查找某位員工的過往人事信息一般需要在厚厚的一大疊檔案資料庫中翻查很多紙質(zhì)表格，花費大量時間。從檔案庫中進行人員年齡、學歷等結構性的分析工作，更是難以實現(xiàn)。
通過金蝶EAS HR系統(tǒng)，光迅實現(xiàn)了員工全生命周期的檔案信息管理。員工從入職起，轉正、晉升、調(diào)動、培訓、考核、獎懲、薪資調(diào)整，直到離職、離退休等全部任職周期的詳細信息，都在系統(tǒng)中得到了清晰記錄。通過擴展報表還可以將不同的人事信息進行組合，根據(jù)管理的需要及時統(tǒng)計并呈現(xiàn)出來，極大的提高了HR人員的工作效率。
光迅還正在將員工的身份 證、學歷、繼續(xù)教育等證書進行逐一掃描，導入金蝶的HR系統(tǒng)中，后續(xù)需要員工的相關證件時就可以直接從系統(tǒng)里導出來，不再需要根據(jù)編號一一查找。
建立嚴格的考勤管理體系，實現(xiàn)精細化考勤管控
光迅科技是一家高科技的制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人人數(shù)眾多，對于考勤管理的要求非常嚴格，每個月2次缺卡就要扣除員工的行為積分，并有相應的懲處措施。而作為一家老國企改制的企業(yè)，光迅在休假政策上又有著相對人性化的管理舉措。在國家規(guī)定的假期之外光迅還有待產(chǎn)假、工間休假、帶薪年休假等假期，可以想象光迅考勤管理工作的復雜程度。
通過金蝶HR系統(tǒng)，光迅將各種考勤計算的規(guī)則和公式進行了系統(tǒng)設置，比如帶薪年休假的計算在后臺就設置了21個公式，以確保所有人員帶薪休假的額度不僅符合國家規(guī)定，也同時符合企業(yè)的要求。再比如工間休假的計算，光迅的員工在孕期7個月以后每天可以休息1小時，小孩1周歲之前每天也有1小時的哺乳假，而工間休假的時間在系統(tǒng)中能夠累積，并能自動折算換取調(diào)休，方便員工可以有相對整天的時間在家多陪陪小孩、照顧兒女。目前光迅的月均處理考勤記錄達到了8萬多條。另外基于考勤系統(tǒng)，光迅還特別開發(fā)了“一卡通”管理系統(tǒng)，可以根據(jù)員工的出勤信息和考勤規(guī)則，對應計算并發(fā)放員工的餐費和交通補貼。
更為重要的是通過考勤管理系統(tǒng)，光迅科技開始更加關注生產(chǎn)線員工的人力成本管控和勞動效率的提升。在此之前，光迅的生產(chǎn)部門管理人員尋求人力資源部門的幫助，最多就是索要員工的花名冊或者查看下某位員工的出勤信息。生產(chǎn)部門在制定用工政策時從來不需要人力資源部門參加，在生產(chǎn)管理者們的固有印象中，一直認為HR人員根本沒有能力和他們一起討論應該怎樣合理用工，應該怎樣提高勞動效率。
但在使用金蝶的HR系統(tǒng)后，光迅的人力資源用工管理開始逐漸有意識的深入起來。通過對員工的工時、加班請假和人數(shù)變化等各項動態(tài)數(shù)據(jù)的抓取和分析，HR部門及時并清晰的掌握了每個部門的生產(chǎn)效能變化。當生產(chǎn)狀況低迷時，HR可以給生產(chǎn)部門提出合理化的用工建議，比如現(xiàn)在應適當控制員工人數(shù)或者可以按部門計件這種新的管理模式提高勞動效率等。每一項建議的背后都有著大量真實的管理數(shù)據(jù)作為支撐，生產(chǎn)管理者不得不信服。2012年光迅科技的生產(chǎn)效率提升了30%，因為效率提升員工的薪資待遇自然也得到了較大幅度的增長，一線員工的流失率由此也減少了15%。光迅科技的管理層和生產(chǎn)部門的負責人從此對HR部門刮目相看，現(xiàn)在很多生產(chǎn)會議都會主動叫上人力資源部門的相關人員一起參與討論，真正把HR部門當成了業(yè)務合作伙伴。
建立績效考核體系，不斷提高服務質(zhì)量
光迅科技每個季度按照組織績效對各個業(yè)務部門進行業(yè)績考核，考核采取KPI考核形式，一共42個業(yè)務部門加上3條產(chǎn)品線全部參與。在信息化之前，光迅科技的績效考核周期至少需要15天左右，所有考核得分不僅需要考核部門計算，HR部門的考核專員檢查，最后各部門的考核對象還需要再進行一次核查和確認。而通過金蝶HR系統(tǒng)，光迅建立了全公司的績效指標庫，規(guī)范了績效考評的相關流程。人力資源部不僅可以進行考核指標、業(yè)績項目和績效公式的設計，還可以非常便捷的配置各種考核方案。通過方案配置的形式HR將所有計算公式都固化到系統(tǒng)里，考核人只需要填寫一個實際值，所有得分均可由系統(tǒng)直接計算出來。排除等待過程，理想狀態(tài)下考核結果1-2天即可得出。而且員工的獎金分配可以根據(jù)考核結果以及員工的任職歷史和考勤信息對應追溯，進行相應的成本分攤和核算。
最值得一提的是對職能部門“服務滿意度”的360評價，之前光迅科技幾乎無法實現(xiàn)這項指標的考核，因為這只是一項分值很小的KPI，占5—10分左右，如果通過EXCEL表格發(fā)給全體員工進行打分，工作量和管理成本相當巨大�，F(xiàn)在通過金蝶HR 系統(tǒng)，每個職能部門都設置了服務滿意度的KPI指標，系統(tǒng)給公司每一位員工都下放了評價權限，員工可以匿名對相關職能部門的服務質(zhì)量進行評估和打分，并提出改進建議。通過這種方式，在服務部門和員工之間架起了一座溝通的橋梁，只要員工提出的意見是中肯的，相關部門會立刻做出反應，及時處理，不斷進行管理創(chuàng)新，提高服務質(zhì)量。
建立人事審批工作流，不斷優(yōu)化業(yè)務流程
光迅科技內(nèi)部的各項業(yè)務審批流程比較規(guī)范，但由于一直以來采用紙質(zhì)或電子郵件方式，審批效率難以提高，且無法對整個審批流程進行科學管理和優(yōu)化。借助金蝶EAS先進靈活的工作流管理工具，光迅將日常工作中常用的近30個人力資源業(yè)務流程設置到金蝶HR系統(tǒng)中，所有申請和審批工作可以通過系統(tǒng)方便快速完成，即保證了業(yè)務流程的順利推進，又能借助系統(tǒng)中的流程監(jiān)控管理功能，發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，推動流程不斷優(yōu)化和改進。比如員工離職后續(xù)的工作會牽涉到十多個部門，會有十多個崗位處理相關事宜，包括薪資結算、宿舍處理、郵箱注銷等。使用了工作流之后可以很方便地動態(tài)提醒每個崗位，不會發(fā)生任何遺漏事項。在系統(tǒng)中還可以很容易地看到這名員工的離職流程走到了哪個節(jié)點，哪些事務已經(jīng)完成，哪些事務還沒有處理。
現(xiàn)在光迅科技從高管到中層，一直到生產(chǎn)線上的班組長都已經(jīng)形成了每天上班第一時間打開金蝶系統(tǒng)的意識，及時查看自己當天有哪些流程需要審批。HR人員不再需要一個個打電話催促相關人員處理某項事務，即便是領導出差在外，也可以在系統(tǒng)中輕松處理審批流程，節(jié)約了大量的等待時間。
建立員工自助平臺，全員參與人力資源管理
金蝶HR系統(tǒng)幫助光迅科技建立了全員參與的人力資源管理平臺，任一員工都可以通過員工自助工作臺，自助查詢和申報與自己有關的人事信息，包括加班請假申請和查詢工資明細、社保公積金繳納、績效得分、餐飲消費扣款等。
過去光迅采用過發(fā)放紙質(zhì)工資條和郵件的形式告訴員工每月的工資明細。每個月裁剪工資條需要花費很多人力物力，郵件發(fā)放又需要分別加密處理，工作效率都非常低下。而且在工資發(fā)放的兩三天內(nèi)，HR薪酬專員總會接到大量的咨詢郵件和電話，因為員工總是會對薪資的發(fā)放情況產(chǎn)生疑問，特別是涉及到社保補繳情況時�，F(xiàn)在通過HR自助平臺，光訊真正做到了“以人為本”，只要員工關心在意的人事信息都可以一目了然的獲取，各級HR人員的日常管理成本和溝通時間也得到了大幅度減少。更重要的是因為信息傳遞及時，員工的參與感增強了，人力資源工作的透明度更高了，HR日常事務性處理工作也變得更加高效和規(guī)范。
程琳在采訪中表示：HR云服務系統(tǒng)不僅使人力資源工作者在精神層面的壓力有所緩解，也讓更多的員工參與到了人力資源的工作中，HR的工作得到了更多的支持、幫助和認可。她進而認為：選擇合適的供應商非常重要，它不僅僅是一個戰(zhàn)略伙伴，還需要像一個長期的朋友，當遇到困難的時候，它能第一時間站在你身邊，千方百計為你解決問題，幫你渡過難關。它可以不完美，但最重要的是能和你一起成長。
[知識拓展]
淺談人力資源成本控制
加強人力資源成本控制,首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。如何有效地控制人力成本，應該說是人力資源管理的重要內(nèi)容，因為人力成本不單事關公司的整體成本，而且成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。我們知道，在整個人力成本中，其最大的支出是工資部分，也包括了企業(yè)必須的福利。回顧柯力這幾年，工資及社保等人事費用平均每年都有8%～12%的增長，對人力資源管理帶來巨大挑戰(zhàn)。
在一般情況下，很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來降低工資總額，以及降低或干脆不發(fā)福利，這些看法其實比較淺見和存在一些誤區(qū)，我們接下來探討的主要是在正常情況下，如何通過人力資源管理手段或管理技術操作來進行人工成本控制。
(一)組織架構設計方面
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統(tǒng)工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。
(二)組織架構設計的考慮因素
在做組織架構設計的時候，主要考慮以下幾個因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多。比如一個銷售經(jīng)理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區(qū)域經(jīng)理;在定編定員設計考慮時，如果管理的人數(shù)不夠，可由上級同時兼任一個下屬分部的職務;同時從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個具體的崗位;第二是我們要根據(jù)數(shù)據(jù)分析和科學決策，根據(jù)年度銷售計劃制定年度生產(chǎn)計劃，根據(jù)年度生產(chǎn)計劃進行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實行定編定員計劃;每月在定編定員標準下結合月份銷售和生產(chǎn)情況實施動態(tài)管控。
(三)流程重組與優(yōu)化
流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策;減少不必要的、重復的流程，根據(jù)公司發(fā)展調(diào)整和優(yōu)化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專項優(yōu)化檢查的其中一個目的也是為了提升人力資源效率。
(四)減少無效的人力成本
無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務增值的人力成本，就是花了錢，也不會提高產(chǎn)量，也不會提高服務質(zhì)量，至少不會直接體現(xiàn)出來，也很難找到兩者必然的關聯(lián)性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富余人員、人力成本的投入與績效比較低的人員。
一個人的固有價值取決于學歷、工作經(jīng)驗、職務經(jīng)歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，打個比方就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當秘書(崗位匹配性問題)。
各職能部門，特別是我們?nèi)肆Y源部都應該深入考慮和摸索，建立一個無效成本標準，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。比如試用期來了三天就走的員工，常規(guī)情況下不會創(chuàng)造價值;來了一個月就走的中層管理，來了兩個月就走的高層，常規(guī)情況也不會創(chuàng)造價值，同樣來了兩個月還在調(diào)查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價值的。我們?nèi)粘Ｔ谧鋈肆Y源管理過程中，要一步步把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監(jiān)級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。例如：如果一個中層管理，二個月之內(nèi)離職了，他所造成的損失至少相當于1.5∼2萬，因為你每月付他的工資就是這個數(shù)，還不算其他的損失。如果接連出現(xiàn)多人沒有通過試用期，如此的成本損失就很大。這也是離職率制定和考核的原因之一，所以針對這一塊的人力成本控制的前端就是入職前的測評和把關，不求最好，只求合適;同時入職后系統(tǒng)性的幫帶，幫助其盡快適應角色，如不能適應也應盡早淘汰，所以針對新進管理人員除了常規(guī)性的談話溝通了解外，在滿一個月時需作360度測評，確定是否適人適崗。諸如此類，這里就不一一列舉，總之我們在日常管理工作中一定要時刻去關注和針對性調(diào)整改善。
(五)薪酬政策方面
要實行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距;要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
1. 管理崗位系列。實施差異化薪酬措施：A.加強績效互動，以人力資源部、總經(jīng)辦與分管經(jīng)理為主要牽頭人，對崗位尤其是中高層崗位的權、責、利相統(tǒng)一性的討論，結合權、責、利的分配情況為薪資調(diào)整的依據(jù)之一，每半年結合組織結構變動調(diào)整一次，個人績效和團隊績效突出的相應提高收入;B.調(diào)薪政策向工作強度大、復雜程度高的崗位傾斜，同崗位因強度、復雜度不同薪資進行浮動;C.對工作時間長、壓力大的崗位優(yōu)先考慮調(diào)薪與調(diào)薪幅度。實現(xiàn)薪資增長幅度與工作績效(個人績效、團隊績效)充分掛鉤確保與外部市場相比有競爭力和吸引力。D.對≥3人的管理崗位要根據(jù)人員技能拉開薪酬差異，實行差異化薪酬標準，具體在每年3月份薪酬方案中予以區(qū)分體現(xiàn)。
2. 技術研發(fā)系列。重點解決高端研發(fā)人員的引進，并通過完善技能等級評定機制，協(xié)助相關部門推進開發(fā)崗位技能等級評定工作，完善評定方法和考評指標，通過技能升級，拉開薪資差距，優(yōu)先保障新項目、新技術開發(fā)人員薪資得到增長。
3. 一線生產(chǎn)系列。一線生產(chǎn)工人薪資調(diào)整首先是要保障外部市場供應緊張崗位薪資的調(diào)整，如機加工技工崗位，確保技工薪資有競爭力，以提高員工穩(wěn)定性和外部招聘吸引力;其次，要堅定不移走設備自動化之路，提高單位生產(chǎn)制造效率，實現(xiàn)人均勞動強度降低的同時，人均生產(chǎn)效率和薪資收入的不降低;再次，鼓勵員工通過技能提升獲得薪資收入提高，通過培訓、輪崗，不斷提高生產(chǎn)工人作業(yè)技能水平，實現(xiàn)薪資增長。
4. 大力推進員工薪資增長與任職資格等級提高相結合的調(diào)薪機制。全面推進任職資格評定工作，使員工薪資增長主要與本人任職資格等級掛鉤。
(六)招聘、培訓成本控制
在滿足企業(yè)需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執(zhí)行總額管控，進行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
(七)管理信息化，減少成本
加大對信息化的投入，通過管理信息化，減少員工工作內(nèi)容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
(八)提升員工素養(yǎng)，實施人力資源的內(nèi)部開發(fā)，使工作質(zhì)量上一個臺階
實施百名人才梯隊及三鷹計劃及結合績效考核針對性實施培訓，逐步提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和管理水準，實現(xiàn)人力管理工作質(zhì)量的提升。
總之，我們進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。我們在日常工作過程中提倡還是要主動一點，針對人力成本，要主動去降低，這樣對公司和員工個人都是雙贏的。