引導(dǎo)語(yǔ)：HR需要哪些工具，才能更好的管理員工呢？下面是小編收集的HR必備管理工具，歡迎大家閱讀！

　　HR必備管理工具

　　一、戰(zhàn)略管理工具

　　1、Swot分析矩陣 它是指企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。“S”代表企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)處(Strengths)，“W”代表企業(yè)的劣勢(shì)或弱點(diǎn)(Weaknesses)，“O”代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)(Opportunities)，“T”代表外部環(huán)境多構(gòu)成的威脅(Threats)。進(jìn)行這種分析的步驟是：1.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅;2.進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前具有的長(zhǎng)處和弱點(diǎn);3.繪制swot矩陣4.進(jìn)行組合分析。

　　2、決策樹(shù)

　　決策樹(shù)(decision tree)一般都是自上而下的來(lái)生成的。每個(gè)決策或事件(即自然狀態(tài))都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱決策樹(shù)。

　　3、五力模型

　　五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。

　　4、波士頓矩陣法

　　制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

　　二、組織管理工具

　　5、扁平化組織

　　所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏

　　捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

　　6、學(xué)習(xí)型組織

　　學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)，美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五項(xiàng)修煉》(The Fifth Discipline)一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。

　　7、知識(shí)型組織

　　“知識(shí)型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財(cái)經(jīng)分析家卡爾-愛(ài)瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS]。通過(guò)對(duì)知識(shí)型上市企業(yè)的分析，斯威比博士發(fā)現(xiàn)“知識(shí)型組織”有一個(gè)共同特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識(shí)與訣竅的基礎(chǔ)上建立持久性組織。在此基礎(chǔ)上，他開(kāi)創(chuàng)性地對(duì)知識(shí)型組織的組織特征、生命周期、治理結(jié)構(gòu)和成功要素等進(jìn)行了系統(tǒng)研究。

　　8、丹尼森組織文化模型

　　衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)的著名教授丹尼爾·丹尼森(Daniel Denison)創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性

　　三、人力資源規(guī)劃管理

　　9、德?tīng)柗品?/p>

　　德?tīng)柗品ㄒ卜Q專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問(wèn)題單獨(dú)發(fā)送到各個(gè)專家手中，征詢意見(jiàn)，然后回收匯總?cè)�部專家的意�?jiàn)，并整理出綜合意見(jiàn)。隨后將該綜合意見(jiàn)和預(yù)測(cè)問(wèn)題再分別反饋給專家，再次征詢意見(jiàn)，各專家依據(jù)綜合意見(jiàn)修改自己原有的意見(jiàn)，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測(cè)結(jié)果的決策方法。

　　10、定員定額法

　　定員定額法是指在特定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行，對(duì)企業(yè)各崗位所需配備的具有一定素質(zhì)的各類人員所預(yù)先設(shè)定的限額。

　　11、管理人員接續(xù)計(jì)劃法

　　管理人員接續(xù)計(jì)劃法是對(duì)現(xiàn)有掛歷人員的狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià)后。列出未來(lái)可能的管理人選的一種人員供給預(yù)測(cè)方法。該方法被認(rèn)為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)的一種有效的方法。

　　12、馬爾科夫模型

　　馬爾可夫鏈模型主要是分析一個(gè)人在某一階段內(nèi)由一個(gè)職位調(diào)到另一個(gè)職位的可能性，即調(diào)動(dòng)的概率。該模型的一個(gè)基本假設(shè)就是，過(guò)去的內(nèi)部人事變動(dòng)的模式和概率與未來(lái)的趨勢(shì)大體相一致。實(shí)際上，這種方法是要分析企業(yè)內(nèi)部人力資源的流動(dòng)趨勢(shì)和概率，如升遷、轉(zhuǎn)職、調(diào)配或離職等方面的情況，以便為內(nèi)部的人力資源的調(diào)配提供依據(jù)。

　　四、工作分析與評(píng)價(jià)管理工具

　　13、觀察法

　　在人力資源管理中，觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場(chǎng)，親自對(duì)特定對(duì)象(一個(gè)或多個(gè)工作人員)操作進(jìn)行觀察、收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容，工作間的相互關(guān)系，人與工作的作用，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。

　　14、工作日志法

　　現(xiàn)場(chǎng)工作日記法也稱為工作日志法，是在企業(yè)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下由員工本人自行進(jìn)行、按活動(dòng)發(fā)生的先后順序隨時(shí)填寫的一種職務(wù)分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于管理人員了解員工實(shí)際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷�，F(xiàn)場(chǎng)工作日記記錄的內(nèi)容不但對(duì)職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。

　　15、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊·諾格(John C. Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。

　　16、職位分析問(wèn)卷

　　職位分析問(wèn)卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)，是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治鰡?wèn)卷，是目前最普遍和流行的人員導(dǎo)向職務(wù)分析系統(tǒng)。它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的。設(shè)計(jì)者的初衷在于開(kāi)發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)的方法來(lái)建立某職位的能力模型，同時(shí)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)推理進(jìn)行職位間的比較，

　　以確定相對(duì)報(bào)酬。目前，國(guó)外已將其應(yīng)用范圍拓展到職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等領(lǐng)域，以建立企業(yè)的職位信息庫(kù)。

　　17、管理職位描述問(wèn)卷法

　　所謂MPDQ(management position description question)指利用工作清單專門針對(duì)管理職位分析而設(shè)計(jì)的一種工作分析方法。它是一種管理職位描述問(wèn)卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國(guó)外近年的研究成果。這種問(wèn)卷法是對(duì)管理者的工作進(jìn)行定量化測(cè)試的方法，它涉及管理者所關(guān)心的問(wèn)題、所承擔(dān)的責(zé)任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，

　　18、職能工作分析法

　　職能工作分析法是由美國(guó)勞工部提出的，由美國(guó)培訓(xùn)與就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)。后來(lái)，法因(Sindey·A·Fine)對(duì)職能工作分析作了某些修改和詳細(xì)說(shuō)明，其中包括對(duì)任務(wù)描述方式的特殊規(guī)定。

　　19、職位說(shuō)明書

　　職務(wù)說(shuō)明書是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說(shuō)明。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件。

　　20、崗位排列法

　　崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評(píng)定委員會(huì);根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說(shuō)明書做出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)比的崗位描述;確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分;評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過(guò)重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀誤差。

　　21、崗位分類法

　　崗位分類法需事先確定工作等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而將待評(píng)估崗位確定到各等級(jí)中去。

　　22、因素比較法

　　因素比較法最初是評(píng)分法的一個(gè)分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手們最先提出，他們是在試圖完善評(píng)分法時(shí)創(chuàng)立了因素比較法的最初形式。因此，因素比較法仍然體現(xiàn)了評(píng)分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級(jí)轉(zhuǎn)換成工資結(jié)構(gòu)的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有崗位排列法和崗位評(píng)分法的特征。

　　23、因素計(jì)點(diǎn)法

　　因素計(jì)點(diǎn)法是通過(guò)若干因素來(lái)評(píng)定各個(gè)職位的價(jià)值大小，由于其具有較高的準(zhǔn)確性與適當(dāng)?shù)某杀荆�是目前�?guó)內(nèi)咨詢公司中最廣泛使用的崗位評(píng)估方法。

　　24、海氏評(píng)價(jià)法

　　海氏評(píng)價(jià)法又稱“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海(Edward Hay)于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)。這一方法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化問(wèn)題。

　　五、招聘面試管理工具

　　25、勝任素質(zhì)模型

　　1973年，麥克里蘭博士發(fā)表了“測(cè)量勝任特征而不是智力”一文，他從相關(guān)人員調(diào)查的第一手材料中直接發(fā)掘出真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征，后來(lái)這些條件和特征被定義為勝任能力

　　26、心理測(cè)驗(yàn)法

　　心里測(cè)驗(yàn)是指通過(guò)一系列手段將人的某些心里特征數(shù)量化，以此來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性差異的一種科學(xué)測(cè)量方法。

　　27、筆試

　　筆試是一種與面試對(duì)應(yīng)的測(cè)試，是考核應(yīng)聘者學(xué)識(shí)水平的重要工具。這種方法可以有效的測(cè)量應(yīng)聘人的基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。

　　28、壓力面試

　　壓力面試(Stress Interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。面試人通過(guò)提出生硬的、不禮貌的問(wèn)題故意使候選人感到不舒服，針對(duì)某一事項(xiàng)或問(wèn)題做一連串的發(fā)問(wèn)，打破沙鍋問(wèn)到底，直至無(wú)法回答。其目的是確定求職者對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。

　　29、行為事件訪談法

　　"行為事件訪談法"(Behavioral Event Interview, 簡(jiǎn)稱BEI)，是一種開(kāi)放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合John C. Flanagan的關(guān)鍵事例法(Critical Incident Technique，CIT)與主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)(Thematic Apperception Test，TAT)的訪談方式，主要的過(guò)程是請(qǐng)受訪者回憶過(guò)去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的關(guān)鍵事例。

　　30、結(jié)構(gòu)化面試法

　　標(biāo)準(zhǔn)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面試，它通過(guò)設(shè)計(jì)面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)等并加以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的對(duì)面試者進(jìn)行系統(tǒng)的面試。其主要目的是評(píng)估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位工作，同時(shí)也是對(duì)工作情況的預(yù)先介紹，進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。

　　31、公文筐測(cè)驗(yàn)法

　　文件筐檢測(cè)，又稱公文處理測(cè)驗(yàn)，是指被檢測(cè)者扮演(模擬)某一角色，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)面前的一系列文件和信息進(jìn)行處理。這些文件盒信息可能包括信函、郵件、電話記錄、報(bào)表等。

　　32、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法

　　無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論(Leaderless Group Discussion)是評(píng)價(jià)中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測(cè)評(píng)技術(shù)，采用情景模擬的方式對(duì)考生進(jìn)行集體面試。它通過(guò)一定數(shù)目的考生組成一組(6—9人)，進(jìn)行一小時(shí)左右時(shí)間的與工作有關(guān)問(wèn)題的討論，討論過(guò)程中不指定誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測(cè)者應(yīng)坐的位置，讓受測(cè)者自行安排組織，評(píng)價(jià)者來(lái)觀測(cè)考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說(shuō)服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個(gè)性特點(diǎn)是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛，由此來(lái)綜合評(píng)價(jià)考生之間的差別。

　　33、內(nèi)部競(jìng)聘

　　內(nèi)部競(jìng)聘是指在本單位按照規(guī)定的程序，通過(guò)公開(kāi)報(bào)名、考試、考察，選拔任用相關(guān)崗位的一種方式。

　　34、校園招聘

　　校園招聘(Campus Recruitment)是一種特殊的外部招聘途徑，狹義是指招聘組織(企業(yè)等)直接從學(xué)校招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生;廣義是指招聘組織(企業(yè)等)通過(guò)各種方式招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生。

　　35、獵頭招聘

　　“獵頭”特指獵奪人才，即發(fā)現(xiàn)、追蹤、評(píng)價(jià)、甄選和提供高級(jí)人才。在國(guó)外這是一種十分流行的人才招聘方式。

　　六、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理工具

　　36、職業(yè)錨

　　所謂職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點(diǎn)。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出

　　選擇的時(shí)候，他無(wú)論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。是自我意向的一個(gè)習(xí)得部分。個(gè)人進(jìn)入早期工作情境后，由習(xí)得的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所決定，與在經(jīng)驗(yàn)中自省的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、才干相符合，達(dá)到自我滿足和補(bǔ)償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。職業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個(gè)人同工作環(huán)境互動(dòng)作用的產(chǎn)物，在實(shí)際工作中是不斷調(diào)整的。

　　37、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)模型

　　教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)ISD(Instructional System Design)，它是以傳播理論、學(xué)習(xí)理論、教學(xué)理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)和知識(shí)分析教學(xué)中得問(wèn)題和需求并從中找出最佳的一種理論和方法。

　　38、教學(xué)計(jì)劃開(kāi)發(fā)模型

　　教學(xué)計(jì)劃開(kāi)發(fā)(Develop a Curriculum，簡(jiǎn)稱DACUM)，是指通過(guò)職務(wù)分析或任務(wù)分析確定某一職業(yè)所要求具備的各種綜合能力及相應(yīng)專項(xiàng)技能的系統(tǒng)方法。

　　39、職務(wù)輪換法

　　職務(wù)輪換(Job Rotation)，也稱崗位輪換，是企業(yè)有計(jì)劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開(kāi)發(fā)員工多種能力的目的。職務(wù)輪換是通過(guò)橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們?cè)谥鸩綄W(xué)會(huì)多種工作技能的同時(shí)，也增強(qiáng)其對(duì)工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，并產(chǎn)生對(duì)組織活動(dòng)的更廣闊的視野。

　　40、角色扮演法

　　角色扮演法是指讓受訓(xùn)者扮演某個(gè)與工作相關(guān)的角色，以感受所扮角色的心態(tài)和行為，并幫助自我發(fā)展和提高行為技能的一種有效培訓(xùn)方法。其原理是通過(guò)情景和問(wèn)題的設(shè)置使受訓(xùn)者扮演實(shí)際工作中的角色，并運(yùn)用受訓(xùn)者已有的經(jīng)驗(yàn)與技能進(jìn)行表演，一部分受訓(xùn)者充當(dāng)觀眾，表演結(jié)束后，扮演者、觀察者等共同對(duì)整個(gè)情況進(jìn)行討論。

　　41、案例教學(xué)法

　　案例教學(xué)法源于哈佛大學(xué)的工商管理碩士教學(xué)。培訓(xùn)師需要事先對(duì)學(xué)員情況進(jìn)行深入了解，確定培訓(xùn)目標(biāo)，針對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)編寫案例或選用現(xiàn)成的案例，這些案例一般都是實(shí)際工作中得背景材料，而且是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的。案例一般用書面、投影

　　42、敏感性訓(xùn)練法

　　敏感性訓(xùn)練法(Senstivity Traniing，簡(jiǎn)稱ST)又稱T小組法。敏感性訓(xùn)練要求學(xué)員在小組中就參加者的個(gè)人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對(duì)各自行為的看法，并說(shuō)明其引起的情緒反應(yīng)。

　　43、拓展訓(xùn)練法

　　拓展訓(xùn)練愿意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無(wú)反顧地駛向未知的旅程，去迎接一次次的挑戰(zhàn)。后來(lái)，拓展訓(xùn)練的對(duì)象也由最初的海員擴(kuò)大到軍人、學(xué)生、工人、工商業(yè)人員等各類群體。訓(xùn)練目標(biāo)也由單純的體能、生存訓(xùn)練擴(kuò)展到心里訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。

　　44、沙盤模擬培訓(xùn)

　　沙盤模擬培訓(xùn)是一種先進(jìn)的體驗(yàn)培訓(xùn)方式，它將軍事沙盤推演創(chuàng)造性地用于企業(yè)管理，具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性和操作性。

　　45、柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模型

　　柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模式(Kirkpatrick Model)由國(guó)際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)

　　(Wisconsin University)教授唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具，在培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位。

　　七、績(jī)效考核管理工具

　　46、目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理(Management by Objectives, MBO)源于美國(guó)管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)的著作《管理的實(shí)踐》，他在本書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。

　　47、排序法

　　排序法是指將員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績(jī)效的比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面(如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率)確定，一般情況下則是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。

　　48、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

　　行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德?tīng)?L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。

　　49、圖尺度評(píng)價(jià)法

　　圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scale)也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素(質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等)，還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記(從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”)。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　50、要素評(píng)定法

　　要素評(píng)定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎(chǔ)上形成的。要素評(píng)定法考慮了考核要素的權(quán)重因素，將不同的考核項(xiàng)目賦予了不同的權(quán)重，并使重要性程度通過(guò)各自的分值范圍體現(xiàn)出來(lái)，它有條理地憤青了各評(píng)定要素之間的關(guān)系。

　　51、360度考核法

　　360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

　　52、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

　　企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

　　53、平衡計(jì)分卡考核法

　　平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC)，就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

　　54、532績(jī)效考核模型

　　532績(jī)效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

　　55、PDCA循環(huán)

　　戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)在當(dāng)時(shí)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查(Plan-Do-See)”的雛形，后來(lái)有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理(Plan-Do-Check/Study-Act)”這樣一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。

　　56、魚骨圖分析法

　　魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來(lái)，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來(lái)在企業(yè)的績(jī)效管理中也經(jīng)常應(yīng)用。

　　57、杜邦分析法

　　杜邦分析法是利用主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國(guó)杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　58、雷達(dá)圖分析法

　　雷達(dá)圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性五個(gè)方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖形，因其形狀 59、6σ管理法

　　六西格瑪(Six Sigma)是在九十年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

　　60、HPT模型

　　HTP(Human Performance Technology)模型即績(jī)效干預(yù)模式，通過(guò)確定績(jī)效差距設(shè)計(jì)有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所有期望的人員績(jī)效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織開(kāi)發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。

　　61、標(biāo)桿分析法

　　標(biāo)桿分析法是指通過(guò)分析先進(jìn)的行事方式，以其作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因?yàn)檫M(jìn)行改進(jìn)或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。

　　八、薪酬管理工具

　　62、薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查，就是通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。

　　薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報(bào)工作一樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，首先要搞好薪酬調(diào)查工作。

　　63、績(jī)效薪酬

　　績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。其中包括“績(jī)效加薪”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種比較常用的形式�？�(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性;其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。

　　64、年薪制

　　年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位計(jì)發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級(jí)職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營(yíng)者年薪制。年薪制是一種國(guó)際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風(fēng)險(xiǎn)收入)兩部分。

　　65、寬帶薪酬

　　所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。

　　66、自助式薪酬

　　所謂自助式薪酬就是員工可以根據(jù)自己的需求、興趣、愛(ài)好及家庭情況來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。自助式薪酬是一個(gè)交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同決定員工個(gè)人的薪酬模式，企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購(gòu)物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據(jù)顧客的需求來(lái)調(diào)整所提供的貨品種類以便更好的滿足顧客的需求。

　　67、員工持股計(jì)劃

　　員工持股計(jì)劃屬于一種特殊的報(bào)酬計(jì)劃,是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工,通過(guò)讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。

　　68、經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃

　　經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱EVA)理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒(Merton Miller)和弗蘭科·莫迪利亞尼(Franco Modigliani)在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。

　　69、股票期權(quán)

　　股票期權(quán)一般是指經(jīng)理股票期權(quán)(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時(shí)，授予經(jīng)理人未來(lái)以簽訂合同時(shí)約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時(shí)期后出售這些股票，獲得股票市價(jià)和行權(quán)價(jià)之間的差價(jià)，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。在這種情況下，經(jīng)理人的個(gè)人利益就同公司股價(jià)表現(xiàn)緊密地聯(lián)系起來(lái)。股票期權(quán)制度是上市公司的股東以股票期權(quán)方式來(lái)激勵(lì)公司經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一套制度。

　　70、股票增值權(quán)

　　股票升值權(quán)由股票期權(quán)變化而來(lái)的，是股票期權(quán)的一種衍生形式。該權(quán)利的持有者可以獲得被授予股票時(shí)的市價(jià)與使用權(quán)力時(shí)股價(jià)之間的價(jià)差在兌現(xiàn)時(shí)，通常以現(xiàn)金的形式支付。