引導(dǎo)語(yǔ)：你想成功?下面是世界頂級(jí)HR主管教你成功的六大策略，歡迎大家閱讀!
世界頂級(jí)HR主管教你成功的六大策略
策略一：成為通才
企業(yè)看重專業(yè)化，認(rèn)為只有“專”才能成功。受此驅(qū)使，有些人力資源專家在其整個(gè)職業(yè)生涯中都深入挖掘核心專長(zhǎng)，這點(diǎn)并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問(wèn)，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。
IBM公司的蘭德爾·麥云迪一直努力拓寬自己的商業(yè)領(lǐng)域。“我一直都在保護(hù)自己的通才背景。”他說(shuō)，“我還管理自己的職業(yè)生涯，爭(zhēng)取獲得更廣泛的經(jīng)驗(yàn)。比如，我在GTE公司擔(dān)任企業(yè)發(fā)展副總裁時(shí)，承擔(dān)著幾個(gè)部門人力資源管理的職責(zé)。如果職位的涉及面窄，我就不會(huì)接受這些職位。”
史蒂芬·金對(duì)此也有同感。他是翰威特(Hewitt)咨詢公司的HR主管。事實(shí)上，在人力資源咨詢公司擔(dān)任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認(rèn)為：“我并不覺(jué)得自己是做人力資源管理的。我對(duì)公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)的信任。了解了整個(gè)公司的情況，你也就對(duì)手下員工的問(wèn)題了如指掌了。”
如何才能成為通才?在職業(yè)生涯的早期，要盡力爭(zhēng)取涉獵多個(gè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。花時(shí)間了解公司的策略、組織體系和運(yùn)作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業(yè)書刊;還要走出辦公室—保證有足夠的時(shí)間去做實(shí)際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時(shí)間去做實(shí)際工作。他說(shuō)：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時(shí)間用在與領(lǐng)導(dǎo)、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒(méi)有完成自己的工作。這是真正了解業(yè)務(wù)的唯一途徑。”
策略二：仔細(xì)傾聽
有位記者曾詢問(wèn)西班牙藝術(shù)大師畢加索對(duì)大型計(jì)算機(jī)的看法，畢加索回答道：“計(jì)算機(jī)沒(méi)什么用處，它只能給你答案。”確實(shí)，許多人一想到自己是掌握權(quán)威知識(shí)的專家，就想要訴說(shuō)，樂(lè)于提供 答案。然而，可靠的顧問(wèn)要首先提出關(guān)鍵問(wèn)題并仔細(xì)傾聽。埃茲拉·辛格是威瑞森(Verizon)通訊公司HR執(zhí)行副總裁。他說(shuō)：“你必須仔細(xì)傾聽，讓別人發(fā)表自己的見解。要試著理解別人最初說(shuō)‘不’的原因，看能否找到方法達(dá)成共識(shí)。記住，最初的拒絕并不意味著永久的拒絕。”
伊馮娜·杰克森是康柏(Compaq)公司前HR高級(jí)副總裁，她把傾聽當(dāng)作積累公司有關(guān)情況的重要途徑，“我經(jīng)常與員工在辦公現(xiàn)場(chǎng)開會(huì)。我問(wèn)他們3個(gè)問(wèn)題：‘你從事什么工作?你晚上不睡覺(jué)的原因之一是什么?康柏什么地方吸引你?’這些會(huì)議及調(diào)查數(shù)據(jù)讓我清楚地了解(/hr/)了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無(wú)效。”
要做到仔細(xì)聆聽需要有自知之明以及謙遜好學(xué)的態(tài)度。如果不了解自己敏感的問(wèn)題及偏好，就無(wú)法做到真正傾聽，無(wú)法做到感同身受。如果覺(jué)得自己不能從別人身上學(xué)到東西，就會(huì)將別人拒之門外。但這并不意味著，作為顧問(wèn)的HR主管不能有自己的立場(chǎng)和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說(shuō)：“可靠的顧問(wèn)并非中立者—你不僅僅是個(gè)回聲板。最終，你要有自己的觀點(diǎn)，并有將其表達(dá)出來(lái)的勇氣和能力。”
策略三：縱觀全局
真正有價(jià)值的人才是那些能縱觀全局的人�？v觀全局的能力是指發(fā)現(xiàn)規(guī)律、識(shí)別聯(lián)系、從舊數(shù)據(jù)中產(chǎn)生新想法、轉(zhuǎn)化問(wèn)題、在復(fù)雜情況中抓住關(guān)鍵點(diǎn)的能力。美國(guó)航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時(shí)間花在自己的戰(zhàn)略角色和顧問(wèn)角色上，我打算花25%的時(shí)間輔佐其他公司領(lǐng)導(dǎo)，有機(jī)會(huì)在跨職能問(wèn)題上和領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問(wèn)題上發(fā)揮回聲板和策劃人的作用。因?yàn)槲夜ぷ鞯淖畲髢r(jià)值就是借助美國(guó)航空領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)造力和洞察力，促進(jìn)美國(guó)航空實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功。”威瑞森通訊公司的埃茲拉·辛格則說(shuō)：“在戰(zhàn)略問(wèn)題上我能真正帶來(lái)價(jià)值—如領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、提高員工效率等。”
如何培養(yǎng)全局思維能力?試著從以下幾個(gè)方面考慮問(wèn)題：利用簡(jiǎn)化的框架來(lái)突出關(guān)鍵問(wèn)題;努力從多角度理解問(wèn)題，深入理解每個(gè)主要支持者的觀點(diǎn);親力親為，確保自己能獲得有關(guān)問(wèn)題細(xì)節(jié)的第一手資料;多花時(shí)間反思，創(chuàng)造性的見解通常在緊張工作后的休息時(shí)間或反思時(shí)間閃現(xiàn)。
邁克·迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時(shí)找了紐約市一名消防隊(duì)員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說(shuō)的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點(diǎn)子，總是思考某件事對(duì)公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼里的伙伴，你就得表現(xiàn)得像個(gè)伙伴。”
最后提醒的一點(diǎn)是：可靠的“領(lǐng)導(dǎo)-顧問(wèn)”關(guān)系通常在危急關(guān)頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關(guān)鍵事件，這些關(guān)鍵事件為他們提供機(jī)會(huì)，使他們?yōu)楣咀龀龈筘暙I(xiàn)，與高管的關(guān)系更進(jìn)一步。
“增值”和“可以度量的結(jié)果”已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來(lái)越大，要求他們?cè)黾邮杖�，提高利�?rùn)。邁克·迪安布洛斯是現(xiàn)任Toys“R” Us公司HR執(zhí)行副總裁，他之前還擔(dān)任過(guò)花旗集團(tuán)的HR主管，在約翰·里德和桑迪·威爾手下工作。他說(shuō)：“在花旗集團(tuán)，我制定了一個(gè)真正的底線方針—我學(xué)會(huì)將注意力迅速集中到能提高經(jīng)濟(jì)效益的事情上，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。”威瑞森通訊公司的辛格評(píng)論道：“我的任務(wù)并非引進(jìn)許多新項(xiàng)目，而是把自己想做的一切與企業(yè)目標(biāo)掛鉤。”
如何在企業(yè)中立足?一個(gè)良好的起點(diǎn)是了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，為自己打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并且，對(duì)于每項(xiàng)提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。
策略五：坦誠(chéng)直言
華爾特·芮斯頓是20世紀(jì)70年代花旗集團(tuán)的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問(wèn)作為誠(chéng)實(shí)經(jīng)紀(jì)人和踏實(shí)代理人的角色：“大型企業(yè)的CEO有脫離現(xiàn)實(shí)的傾向。擁有自己的噴氣式飛機(jī)，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你匯報(bào)壞消息。你需要顧問(wèn)來(lái)告訴你現(xiàn)實(shí)情況到底如何。”另一個(gè)大型銀行的CEO也曾有過(guò)類似表示：“我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對(duì)我言聽計(jì)從;另一類獨(dú)立自主。后者才是我真正看重的人才。”
對(duì)這個(gè)問(wèn)題，迪安布洛斯回憶起一次對(duì)他以后發(fā)展有重大影響的經(jīng)歷：“我剛畢業(yè)時(shí)就職于英格索蘭，在一個(gè)不接受工會(huì)的地方上班。我很快發(fā)現(xiàn)，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言—只講實(shí)話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實(shí)話實(shí)說(shuō)、
直言不諱’成了我的秘密武器。”很多人誤認(rèn)為直言不諱會(huì)阻礙自己在企業(yè)里的發(fā)展。但是，大多數(shù)情況下，事實(shí)恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問(wèn)的前提。
如何成為坦誠(chéng)正直之人?這取決于你是否愿意冒險(xiǎn)。直言不諱的表象之下必然是正直的品行和堅(jiān)定的信念—必須明確自己的原則，并愿意遵守原則。CEO可能會(huì)很有主見，個(gè)性十足，要說(shuō)服他們需要進(jìn)行積極溝通，并堅(jiān)持不懈，堅(jiān)定信念。此外，還要對(duì)老板坦誠(chéng)相待，贏得高管的信任，這是顧問(wèn)與高管之間建立可靠關(guān)系的基礎(chǔ)。
策略六：成為知己
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最信任的顧問(wèn)究竟是什么樣的?許多人首先提到的就是謹(jǐn)慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態(tài)度也位于前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問(wèn)們常常面臨進(jìn)退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能了解企業(yè)的發(fā)展情況和現(xiàn)行政策或高管們的發(fā)展需求?如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關(guān)系，又怎能在遇到繼任安排及領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)等問(wèn)題時(shí)，為CEO提供幫助呢?
吉瑞特·克萊艾森是飛利浦電子公司下屬一個(gè)價(jià)值60億美元的醫(yī)療設(shè)備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：“你擔(dān)任著特殊的角色—你必須與其他高管保持良好的關(guān)系，然而有時(shí)你需要與CEO談?wù)撨@些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認(rèn)為問(wèn)題有必要向CEO匯報(bào)，就會(huì)說(shuō)‘我建議咱們開誠(chéng)布公地談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題’。”做CEO的顧問(wèn)，要與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)同事和下級(jí)部屬建立相互信任的關(guān)系。只有一貫表現(xiàn)得誠(chéng)實(shí)可靠、謹(jǐn)慎小心，才能贏得眾人的信任。
[知識(shí)拓展]
世界頂級(jí)HR主管教你成功的六大策略;2001年9·11襲擊之后，美國(guó)航空CEO唐納德;在另一個(gè)同樣面臨艱巨挑戰(zhàn)的行業(yè)，IBM公司HR高;在每個(gè)偉大領(lǐng)袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的;具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易;HR主管則是擔(dān)任高管可靠顧問(wèn)的理想人選;如何才能成為CEO的可靠顧問(wèn)?如何超越“人力資源;企業(yè)看重專業(yè)化，認(rèn)為只有“專”才能成世界頂級(jí)HR主管教你成功的六大策略
2001年9·11襲擊之后，美國(guó)航空CEO唐納德·卡迪面臨著前所未有的危機(jī)。在這段困難時(shí)期，卡迪的HR副總裁蘇·奧利佛不僅承擔(dān)著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問(wèn)。她參與了所有影響美國(guó)航空員工的主要商業(yè)決策，既包括因航空業(yè)業(yè)績(jī)下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統(tǒng)的改進(jìn)。此外，她還與管理團(tuán)隊(duì)其他成員一起，幫助這個(gè)受到重創(chuàng)的企業(yè)恢復(fù)斗志。
在另一個(gè)同樣面臨艱巨挑戰(zhàn)的行業(yè)，IBM公司HR高級(jí)副總裁J.蘭德爾·麥云迪擔(dān)任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易·郭士納—美國(guó)商界思維最敏捷、手段最強(qiáng)硬的領(lǐng)袖之一。“你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問(wèn)，”麥云迪輕描淡寫地說(shuō)，“首先，你要多傾聽，了解情況，善于觀察，熟悉行業(yè)，然后再發(fā)表有見地的看法。要關(guān)注商業(yè)問(wèn)題。堅(jiān)定信念，堅(jiān)持不懈，但要學(xué)會(huì)取舍。”
在每個(gè)偉大領(lǐng)袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問(wèn)是古希臘著名哲學(xué)家、科學(xué)家亞里士多德;亨利八世國(guó)王則選了托馬斯·莫爾當(dāng)他的首席顧問(wèn);富蘭克林·D.羅斯�？偨y(tǒng)有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的喬治·馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問(wèn)、或是行思縝密的參謀。因?yàn)�，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰(zhàn)略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長(zhǎng)。
具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個(gè)人利益和客戶利益之間;公司內(nèi)部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃·蓋文曾感嘆：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場(chǎng)，很難找到真正客觀的內(nèi)部人員可委以CEO可靠顧問(wèn)的重任。”
HR主管則是擔(dān)任高管可靠顧問(wèn)的理想人選。實(shí)際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學(xué)會(huì)如何擔(dān)任這一角色，并出色完成HR的本職工作。HR主管并不代表某個(gè)特定部門，也不是像負(fù)責(zé)投資者關(guān)系那樣的專職人員，他們通過(guò)培訓(xùn)，依仗經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務(wù)—發(fā)掘并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。正如Toys“R” Us公司的HR執(zhí)行副總裁邁克·迪安布洛斯所認(rèn)為的那樣：“我的主要任務(wù)之一就是幫助CEO識(shí)人和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。”
如何才能成為CEO的可靠顧問(wèn)?如何超越“人力資源專家”的標(biāo)簽，參與企業(yè)最重要決策的制定?對(duì)此，世界頂級(jí)的HR主管們給出了成功的六大策略。 策略一：成為通才
企業(yè)看重專業(yè)化，認(rèn)為只有“專”才能成功。受此驅(qū)使，有些人力資源專家在其整個(gè)職業(yè)生涯中都深入挖掘核心專長(zhǎng)，這點(diǎn)并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問(wèn)，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。
IBM公司的蘭德爾·麥云迪一直努力拓寬自己的商業(yè)領(lǐng)域。“我一直都在保護(hù)自己的通才背景。”他說(shuō)，“我還管理自己的職業(yè)生涯，爭(zhēng)取獲得更廣泛的經(jīng)驗(yàn)。比如，我在GTE公司擔(dān)任企業(yè)發(fā)展副總裁時(shí)，承擔(dān)著幾個(gè)部門人力資源管理的職責(zé)。如果職位的涉及面窄，我就不會(huì)接受這些職位。”
史蒂芬·金對(duì)此也有同感。他是翰威特(Hewitt)咨詢公司的HR主管。事實(shí)上，在人力資源咨詢公司擔(dān)任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認(rèn)為：“我并不覺(jué)得自己是做人力資源管理的。我對(duì)公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)的信任。了解了整個(gè)公司的情況，你也就對(duì)手下員工的問(wèn)題了如指掌了。”
如何才能成為通才?在職業(yè)生涯的早期，要盡力爭(zhēng)取涉獵多個(gè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)�；〞r(shí)間了解公司的策略、組織體系和運(yùn)作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業(yè)書刊;還要走出辦公室—保證有足夠的時(shí)間去做實(shí)際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時(shí)間去做實(shí)際工作。他說(shuō)：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時(shí)間用在與領(lǐng)導(dǎo)、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒(méi)有完成自己的工作。這是真正了解業(yè)務(wù)的唯一途徑。”