員工中最好的問題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問題解決者造就主管。以下是小編為大家推薦的如何當(dāng)好經(jīng)理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
如何讓員工表現(xiàn)更好?告訴他們干得不錯。
如何才能給予負(fù)面反饋?顯示你的好奇心。
如何決定授權(quán)內(nèi)容?把你想做的事情授權(quán)給別人。
如何確定優(yōu)先次序?先解決問題。然后預(yù)防問題。
如何給員工評級?不要。教他們自評。
什么時候該炒人?當(dāng)你知道他們不能成功的時候。
如何炒人?通過為我們的失敗道歉。
為什么不能告訴大家應(yīng)該做什么?因為你的責(zé)任越大，你的權(quán)威就越小。
如何知道自己是不是好經(jīng)理?員工找你征求建議。
如何知道我是不是有一支好的管理團隊?問題向上傳遞。
如何讓員工表現(xiàn)更好?告訴他們干得不錯。
大多數(shù)經(jīng)理試圖把員工做的不好的工作降到最少而不是把做得好的最大化。意味員工98%的工作都做得很好，但是經(jīng)理卻只盯住不好的2%。
如何無為而治?
我們這么做是因為學(xué)校就是這么教的�？荚囀菑�100分開始的，每錯一題就扣掉一定的分?jǐn)?shù)。如果考試是從0分開始每答對1題就獎勵一定分?jǐn)?shù)的話，我們就會有繼續(xù)加油的動力。相反，我們學(xué)會了害怕犯錯并且向別人強調(diào)。
初創(chuàng)企業(yè)是從0開始一路賺分的。我們側(cè)重強化優(yōu)勢而不是盡量減少弱勢。這場考試沒有最高分。成績的丈量尺是穩(wěn)步前進(jìn)而不是預(yù)期結(jié)果。
對待員工也類似。員工的時間是有限的。做好的工作越多留給壞工作的時間就越少。要加大員工做好工作的時間。
這還可以建立正向的反饋回環(huán)。強化好工作鼓勵更多的好工作，然后又會造就更多的強化。當(dāng)你試圖糾正壞工作時，你的最大希望也只是停止提供反饋而已。
把好工作最大化而不是把壞工作最小化需要耐心和信心。要克制告訴別人“做得更好”的沖動。相反，要在員工做得好的時候告訴對方。這需要有意識地尋找這種機會，但是通過練習(xí)這會成為習(xí)慣。而你的人也會變得更有效率。
如何才能給予負(fù)面反饋?
有好奇心。
先從你的員工已經(jīng)盡力這個前提開始。然后問題變成了為什么一個又聰明又有能力的員工盡力了還是搞砸了?
如果沒有深深的好奇心的話你成不了一名好經(jīng)理。能力弱的經(jīng)理會假設(shè)員工走捷徑、偷懶或者蠢。情況很少是這樣的。
要真心對“為什么你做(或者不做)X?”這個問題感興趣。不要帶著批評的態(tài)度去理解他的思想。這會有三種后果：
你意識到他是對的你搞錯了。我經(jīng)常就是這樣。這是最好的結(jié)果。
他意識到自己錯了。這是第二好的結(jié)果。
他解釋為什么但是沒有意識到自己的錯誤。
第三種結(jié)果往往是因為員工并不理解要做什么或者不知道怎么做。第一個是溝通問題。第二個是培訓(xùn)問題。這全部都是你作為經(jīng)理的錯。
你的工作是診斷你處于哪種情況然后解決它。你可能想說一句“我告訴過你要做這個”來赦免你自己，或者“你應(yīng)該知道怎么做的。”別這么做。記住這個前提—你的員工已經(jīng)盡力。問題是你沒有充分溝通清楚或者你對他的培訓(xùn)力度還不夠。要從解決好你的管理問題開始解決員工的表現(xiàn)問題。
如何確定授權(quán)什么?
把你想做的授權(quán)給別人。
我問這個問題的時候大部分經(jīng)理的回答是“我把打電話的工作授權(quán)給Mary因為她需要學(xué)會如何跟憤怒的客戶打交道”或者“我把寫報告授權(quán)給John因為他擅長寫作。”
看著經(jīng)理把臟活當(dāng)作好處指派給員工是件有趣的事情。Mary的經(jīng)理授權(quán)打電話的工作是因為他不想跟憤怒的客戶打交道。John的經(jīng)理授權(quán)報告的工作是因為她自己不想寫。
許多經(jīng)理把自己的位置當(dāng)作特權(quán)，把授權(quán)臟累活看成是自己的福利之一。他們是很差勁的經(jīng)理。
我可以告訴你一條簡單的原則來確定授權(quán)什么。把你想干的事情授權(quán)給別人。原因如下：
員工會喜歡替你工作。你想做的工作也許也是他們想做的，因為這個他們會成為快樂的員工。
你將培養(yǎng)出未來的領(lǐng)導(dǎo)。他們會看到你攬下沒人想干的臟累活。有朝一日他們也會想干這些活。不是因為他們享受這種工作，而是因為他們看到你作為領(lǐng)導(dǎo)干了這些活，而他們也想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
你會成長。大多數(shù)人希望做自己擅長的工作。如果你把自己擅長的事情授權(quán)給別人，那剩下的大部分都是你不擅長的工作了。你會在掙扎和痛苦中學(xué)到東西。成長就是從這里來的。
把我們的體育類比再延伸一下，冰球教練說要“滑到冰面最難的地方。”最難的地方是在對方門前的區(qū)域，守方嚴(yán)陣以待的地方。但也是得分的地方，明知山有虎，偏向虎山行—受打擊最多的也是得分最多的人。最好的經(jīng)理永遠(yuǎn)都是在冰面最難的地方找到的。
如何確定優(yōu)先次序?
先解決問題，再預(yù)防問題。
我經(jīng)常說“哪兒有火就沖向哪里”。這是中層管理的戰(zhàn)斗號角。我們最好的經(jīng)理不管問題有多大多痛苦都無反顧地向它發(fā)起進(jìn)攻。你看看我們最好的那些經(jīng)理就知道他們從來不會把困難的問題委派給別人。哪棟大樓著火了你都會發(fā)現(xiàn)他們的身影。
一旦急事得到控制，下一步吧就是預(yù)防問題。這是我們最好的主管要干的事情。也是考慮這位經(jīng)理職業(yè)路徑的一個很好的方式。員工中最好的問題解決者造就經(jīng)理。經(jīng)理中的最好問題解決者造就主管。
如何給員工評級?
不要。讓他們自我評估。
員工經(jīng)常會問：“我做得怎樣?”我會這樣回：“你覺得自己做得如何?”自我評估是你可以教給員工的最重要技能。我樂意提供我的看法，但只會作為反饋提出。他們每天每分每秒都可以評估自己。如果我每周都可以看一次他們的工作的話那就太幸運了。
這似乎有點奇怪，畢竟收了這么多年的報告卡和員工績效評估。我們已經(jīng)被公司(還有學(xué)校)洗腦說應(yīng)該給我們打分。機構(gòu)做這些事情是有好處的。他們可以對員工進(jìn)行分類排名和過濾。把員工當(dāng)作分?jǐn)?shù)分布而不是獨立個體當(dāng)然更容易管理。
但是員工卻沒有任何好處。把員工簡化成一個等級字母是自私的表現(xiàn)。相反，我們應(yīng)該成為知悉我們員工優(yōu)劣勢的專家，并且?guī)椭麄円渤蔀檫@方面的專家。
我們希望員工能待上10年。如果這幫人離開時得到的唯一評估就是一個等級字母或者員工排名的話，我們作為經(jīng)理已經(jīng)辜負(fù)了他們。他們理應(yīng)得到更多，而我們能夠教給他們的最有價值的技能就是自我評估。這會讓他們終身受益。
什么時候該炒人?
你知道對方無法成功的時候。
這是你需要的唯一理由。你不需要員工同意你，也不需要找證據(jù)證明你的決定。如果你認(rèn)為自己的員工無法取得成功，快刀斬亂麻為好，但要有人情味。