沒有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及發(fā)揮員工創(chuàng)造力的時候，如何用好這些管理工具?以下是小編為大家整理的相關HR工具文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　讓目標在執(zhí)行中不走形，公司們從來都沒有放棄這樣的愿望，但當他們用KPI的方式管理績效時，最終會發(fā)現往往容易偏離建立目標的初衷。

　　你一定聽過“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎，他在自己寫的相關書籍中力述KPI的弊端以及它是如何一點一點毀掉索尼的：它讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內在的創(chuàng)新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都被輕視;為了完成業(yè)績考核，幾乎所有人都只提出容易實現的低目標……

　　KPI行不通的時候，如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊在一起有效工作?試試OKR吧。

　　OKR是什么?

　　英特爾最早提出了一個既不讓目標迷失，也能實現團隊協(xié)作的方法，就是OKR(Objectives and Key Results，目標與關鍵成果)，它和KPI一樣關注關鍵指標和成果的達成，區(qū)別在于，OKR更強調目標和關鍵成果的關聯。Google等硅谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國內一些互聯網公司，如豌豆莢、知乎、領英等以知識勞動力為主的公司也已經使用了不短的時間。

　　OKR對員工的工作會帶來什么影響?

　　加入豌豆莢前，范懷宇曾在一家大型互聯網公司工作過。當時他的團隊正在做一款有社區(qū)氛圍的聊天工具，且接到了“產品要在一年后達到10萬用戶量”的KPI。為了達成目標，他和團隊設計出了很多具有增長性的功能點，比如設置積分和獎品頁面，也因此吸引了一些沖著獎品來的用戶。

　　“但這些人其實根本不是我們的目標用戶。”范懷宇說。最終他們完成了10萬的增長目標，但那些非目標用戶的進入，攪亂了產品原本的社區(qū)氛圍，反而使一些目標用戶棄用了產品。

　　“10萬用戶量”這個目標有問題嗎?范懷宇說把一個新上線的聊天工具在一年內做到這個量，這在行業(yè)中是一個普遍要求——除此之外，公司并沒有更好地評估他們工作的辦法。因此，用戶量原本只是證明產品發(fā)展好壞的指標之一，卻因為可量化性而變成了考核工作績效的唯一指標。

　　范懷宇在加入豌豆莢后開始在OKR管理模式下工作。在剛剛過去的一年里，他完成了一個名為“豌豆莢一覽”的移動閱讀器的設計和上線。他給自己定的目標是“通過對產品的設計和實施，讓用戶賞心悅目，輕松劃動就可以看到很多內容”，為了達到這個目標，他定了兩個關鍵成果：審核下屬的設計工作、讓每個人都明確自己的工作要能保證產品的性能。

　　看起來有點空洞?其實那些你覺得沒規(guī)定清楚的地方正是可以創(chuàng)新的空間。范懷宇并不需要制定一個“一頁顯示90個內容”的KPI去管理設計師的工作，他讓他們自己想辦法去實現產品的“賞心悅目”“輕松滑動”“能看到很多內容”這些主觀性目標。為此，設計師們曾想過用高密度的排列來呈現內容，也嘗試過美觀但字很少的設計。

　　A. 5點了解OKR和KPI的區(qū)別

　　KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現實情況是，很多工作是無法被簡單量化的，而這些工作往往決定了一家公司的創(chuàng)新空間。但這也并不代表OKR就可以全面取代KPI，兩者在不同情況下各有優(yōu)劣。事實上，沒有一種十全十美的管理模式，說到底，人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運用這些管理工具開展更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關鍵。

　　1.KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么

　　KPI除了向員工拆分工作指標，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你了解達成目標的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。

　　2. 相對于KPI，OKR對員工更有激勵作用

　　從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅動，而OKR屬于自我驅動。在KPI的模式里，往往只有公司領導在想戰(zhàn)略，而OKR的模式是，每個員工都在想。

　　3. 相比KPI，OKR增加了相互討論的時間

　　由于每個人的OKR都是自己構想，然后和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標很重要。不僅如此，由于每隔一段時間要對OKR重新檢驗，也促進了上司和下屬的交流。

　　4. KPI強調完成，OKR鼓勵創(chuàng)新

　　KPI追求100%的達成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意KR(關鍵成果)的完成度，因為OKR并不直接跟績效掛鉤。

　　5. OKR能更好地保障公司的經營初衷

　　很多目標都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗，KPI的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達成目標而制定出可量化的衡量指標。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去接近并達成共同的目標。

　　B. 哪些公司、部門適合OKR?

　　1. 創(chuàng)新驅動的公司/崗位

　　主要是互聯網公司和高技術公司。喬布斯曾說：“1個好的工程師能抵1萬個一般工程師。”好的工程師，就是德魯克講到的知識型工作者，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。用工作時長、專利數量作為KPI的績效管理方式，只會讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵冒險、用自己的方式解決問題的管理方式會更對這種知識型工作者的胃口。

　　相對而言，那些工作性質原本就很機械的公司和崗位就不怎么需要OKR。比如流水線上的員工或者公司的銷售部門，他們的工作目標和完成方法已經定義得很清楚了，并且不需要做多少創(chuàng)新，每天得生產或銷售多少件產品、質量要求多高、廢品率多少……完成這些可以量化的指標就夠了。對這些職位而言，KPI可能更適合。

　　2. 中等規(guī)模以上的公司

　　當公司規(guī)模只有幾十個人的時候，所有的人都能相互認識和溝通。領導者對公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會因層層轉述而走形。但當公司逐漸成長，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數超過100人的時候引入OKR管理的。

　　另外，相對于扁平化的公司，層級多的公司更適用OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

　　3. 業(yè)務轉型公司

　　轉型意味著公司要以不同以往的方式經營舊生意或創(chuàng)造新生意。通常，這種創(chuàng)新的壓力都落在公司的CEO一個人身上，其他人都在扮演執(zhí)行的角色。撇開一個人的創(chuàng)新能力有限不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險將是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKR能提供這樣一種溝通方式。

　　C. OKR執(zhí)行過程中需要注意的四件事

　　1. 如果過程中有偏離和分歧，誰做最后決定?

　　最好成立一個OKR項目委員會，或是由HR去推動和操作這個項目。“我們內部成立了一個OKR推動委員會，成員包括管理層，以及技術、運營、市場等對這個工具熟悉的人。”知乎人力資源總監(jiān)段曉慶說。當一些部門的KR寫得不夠清晰或是和公司層面的O偏離、部門間的O出現分歧等狀況時，都需要這個委員會來調節(jié)。

　　2. 制定OKR有時限嗎?

　　OKR的制定自上而下，由管理層制定出公司的目標，以及做哪些事可以達成目標。之后分配到各個部門去細化并制定自己的OKR。整個過程最好能在一周內完成，不要拖沓，因為OKR的特點就是定時反饋隨時調整，沒有一成不變的OKR。

　　3. 多久反饋一次OKR最合適?