KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。以下是小編為大家整理的人力資源相關的文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前世界范圍內被知名集團公司廣泛應用的績效管理的工具主要有兩個，一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)和20世紀90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分卡(BalanceScorecard，BSC)。另外，經濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)和智力資本評價(IntellectualCapitalEvaluation，ICE)也逐漸被企業(yè)所熟悉和應用。
1.關鍵業(yè)績指標法(KPI)
企業(yè)績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。
企業(yè)關鍵業(yè)績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。
一般來說，主要的過程包括：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI.
各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI.只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
2.平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。
該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)?ldquo;行動”。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭(RobertKaplan)和諾頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。
平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。
平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：①平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度;②平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素;③平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價;④平衡計分卡重視對企業(yè)經營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經營活動能否滿足客戶需要;⑤平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系;⑥平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價;⑦平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經營績效的驅動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產品生產周期并控制產品質量——提高員工技能。
平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：
(1)在長期與短期目標之間;
(2)在外部計量(股東和客戶)和關鍵內部計量(內部流程/學習和成長)之間;
(3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間;
(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。
平衡計分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標常常前后矛盾，缺乏明確的分界線。
3.經濟增加值(EVA)
目前許多英、美公司都在使用EVA系統(tǒng)來評價企業(yè)業(yè)績。EVA系統(tǒng)是美國紐約斯特思斯圖爾特咨詢公司(SternStewrtCO.)所提出的一種績效評價與激勵系統(tǒng)。它的目的在于使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。EVA(EconomicValueAdded)即經濟增加值，是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優(yōu)越性。