KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)的文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前世界范圍內(nèi)被知名集團公司廣泛應(yīng)用的績效管理的工具主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)和20世紀90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分卡(BalanceScorecard，BSC)。另外，經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)和智力資本評價(IntellectualCapitalEvaluation，ICE)也逐漸被企業(yè)所熟悉和應(yīng)用。
1.關(guān)鍵業(yè)績指標法(KPI)
企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標;R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。
一般來說，主要的過程包括：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI.
各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI.只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
2.平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。
該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動”。在此基礎(chǔ)上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭(RobertKaplan)和諾頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應(yīng)用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。
平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。
平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：①平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度;②平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素;③平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價;④平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要;⑤平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系;⑥平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價;⑦平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。
平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：
(1)在長期與短期目標之間;
(2)在外部計量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計量(內(nèi)部流程/學習和成長)之間;
(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間;
(4)在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。
平衡計分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標常常前后矛盾，缺乏明確的分界線。
3.經(jīng)濟增加值(EVA)
目前許多英、美公司都在使用EVA系統(tǒng)來評價企業(yè)業(yè)績。EVA系統(tǒng)是美國紐約斯特思斯圖爾特咨詢公司(SternStewrtCO.)所提出的一種績效評價與激勵系統(tǒng)。它的目的在于使公司經(jīng)營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟增加值，是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優(yōu)越性。