那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核方法成為一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績(jī)效管理的績(jī)效考核方法產(chǎn)生了。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)的文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　過去，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤(rùn)的工具，忽視人會(huì)主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績(jī)效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無(wú)過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績(jī)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國(guó)企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。

　　但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識(shí)到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績(jī)效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、BSC(平衡計(jì)分卡)。

　　MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、BSC(平衡計(jì)分卡)這三種工具其實(shí)是最常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績(jī)效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績(jī)效工具呢?其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績(jī)效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系?我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢?

　　目標(biāo)管理(MBO)

　　MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司(GE)實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

　　我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總�(gè)員工。在這個(gè)過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。

　　在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。

　　共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

　　共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

　　通過共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

　　MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

　　(2)目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

　　(3)目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

　　(4)目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

　　然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

　　(1)目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化;很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

　　(2)目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

　　(3)目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

　　(4)目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

　　(5)目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

　　具體來(lái)看KPI有助于：

　　(1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

　　(2)監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

　　(3)及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

　　(4)KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

　　當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

　　(1)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái);

　　(2)對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;

　　(3)集中測(cè)量公司所需要的行為;

　　(4)定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。