導(dǎo)語(yǔ)：好的方式方法需要一個(gè)時(shí)代或者相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期的總結(jié)、提煉，在不同環(huán)境下的靈活運(yùn)用，卻會(huì)隨著萬(wàn)變的市場(chǎng)而千變?nèi)f化。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多從事績(jī)效工作的同行，不管是在體系建設(shè)過程當(dāng)中還是在與同行或公司管理層溝通時(shí)都會(huì)遇到這樣的問題。某些領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人物溝通起來(lái)，表現(xiàn)得非常專業(yè)，把某種績(jī)效工具講得頭頭是道，思路還非常清晰，原因是曾經(jīng)上過某些管理課程或看過幾本書。
誠(chéng)然，讓我現(xiàn)在來(lái)回答，我也只能淡然笑之：蘿卜白菜，各有所愛。
從管理工具誕生歷程回顧，有一定的先后順序，這個(gè)是我前幾年的想法。
MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成體系的思想凝聚在時(shí)間上有一定的先后。要比較起來(lái)誰(shuí)優(yōu)秀，我個(gè)人覺得是都優(yōu)秀。為什么?因?yàn)槎即砹四硞�(gè)時(shí)期最先進(jìn)的管理理念，代表了當(dāng)期管理的最高水平。衡量的基礎(chǔ)不在同一層面，也就缺乏了比較的基礎(chǔ)。如同自行車在公路上跑得比汽車慢，汽車在山間小路并不一定比自行車快一樣。
只是，通過近幾年的績(jī)效體系建設(shè)推行中，我更傾向于以KPI為中心點(diǎn)，去看待MBO、BSC和PBC。
也許，是受所謂工業(yè)化時(shí)代管理的思想毒害比較深。也許，和我自身計(jì)算機(jī)專業(yè)出身也有關(guān)系。構(gòu)建一家公司的績(jī)效體系時(shí)，我會(huì)先嘗試把公司的組織架構(gòu)、組織職能分解、崗位職能分工弄清楚，進(jìn)而掌握這家公司的業(yè)務(wù)模式、盈利模式，再去對(duì)照公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃和各體系年度實(shí)施大綱，思路就會(huì)相對(duì)比較清晰。就好像我們?nèi)ブ嗅t(yī)院給醫(yī)生把脈的時(shí)候，經(jīng)�？吹綁ι蠎覓斓拿}絡(luò)圖，幾個(gè)穴位串成一條經(jīng)絡(luò)，多個(gè)經(jīng)絡(luò)組成了人體的脈絡(luò)體系。如同企業(yè)管理架構(gòu)中，許多職能按照一定的業(yè)務(wù)模式組成了公司的業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)支持體系和后臺(tái)職能體系，多個(gè)職能體系構(gòu)成了支撐公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃的平臺(tái)。
如果把KPI當(dāng)作我們認(rèn)知組織全面管理體系的產(chǎn)物，那么我認(rèn)為MBO是探索、總結(jié)組織全面管理體系的過程中的思想，BSC/PBC更像是組織管理體系運(yùn)營(yíng)的結(jié)晶。我們構(gòu)建績(jī)效體系，不是先認(rèn)知服務(wù)對(duì)象的管理體系，后確定整體績(jī)效體系框架思路，結(jié)合各階段業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)完善考核方案和激勵(lì)方案嗎?
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代大肆鼓吹的今天，如果未經(jīng)工業(yè)化時(shí)代體系建設(shè)的洗禮，我們真作好了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備嗎?
也許，仍然覺得啰嗦半天，沒有回歸到本質(zhì)問題的回答。因?yàn)槲沂冀K覺得，績(jī)效管理只是公司經(jīng)營(yíng)管理的一種思想，一套機(jī)制。MBO、KPI、BSC、PBC等績(jī)效管理工具只是運(yùn)用過程中的方式方法而已。績(jī)效管理崗位存在的價(jià)值，并非是為了推廣MBO、KPI、BSC、PBC等績(jī)效管理工具而存在，更有實(shí)際意義的是能解決現(xiàn)階段組織什么樣的業(yè)務(wù)需求。
縱觀個(gè)人資歷，從醫(yī)藥流通、科技研發(fā)、新能源，到IT、消費(fèi)金融等行業(yè)，我從未見過單一績(jī)效管理工具能支撐公司的業(yè)務(wù)管理需要。不管是成立十多年、經(jīng)營(yíng)狀況良好、一千多人的成熟型公司，還是一年之間人員規(guī)模破萬(wàn)、業(yè)務(wù)涉及兩百多城市的新公司。
所以，個(gè)人更傾向于：結(jié)合公司的業(yè)務(wù)管理需求和管理的實(shí)際，靈活運(yùn)營(yíng)各種績(jī)效管理工具。分解公司的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，落實(shí)到各崗位的業(yè)績(jī)承擔(dān)，可能BSC的管理思想會(huì)更加直觀，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面分解，會(huì)更加清晰;沉淀公司的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)目標(biāo)的承接與落實(shí)，還是需要關(guān)注到業(yè)務(wù)流程的梳理、組織職能的劃分和崗位職責(zé)的承擔(dān)，脫離了支撐公司經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是一句空話，所以KPI并非過時(shí);在市場(chǎng)變化日新月異的今天，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展也許是穩(wěn)定公司經(jīng)營(yíng)的最有效方式。許多新興領(lǐng)域，新產(chǎn)品的市場(chǎng)應(yīng)用還未知的情況下，我們?cè)趺慈ザ↘PI?沒有市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的沉淀，我們?cè)趺慈フ凚SC?也許，投入一定的資源和成本，交付有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)去做嘗試性的市場(chǎng)開拓，給予足夠的自主發(fā)揮權(quán)利，將指揮權(quán)移交前線，也許更加有實(shí)際意義。
師父領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人。好的方式方法需要一個(gè)時(shí)代或者相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期的總結(jié)、提煉，在不同環(huán)境下的靈活運(yùn)用，卻會(huì)隨著萬(wàn)變的市場(chǎng)而千變?nèi)f化。
BSC，KPI，PBC，MBO，你還糾結(jié)什么?沒有落伍的工具，只有落后的思想。
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