導(dǎo)語：KPI和OKR都屬于目標(biāo)管理的實際應(yīng)用，一個硬幣的兩面(而且是很多相似處的兩面)。以下是小編為大家整理的HR工具文章，希望大家喜歡，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
這兩年，OKR這個目標(biāo)績效工具，開始熱起來了。加之在google 推行成功，示范效應(yīng)頗高。在HR們正為KPI無效而苦惱已久，管理乏術(shù)的情況下，忽然出了這么個東西，自有眼前一亮，絕處逢生之感。目前在各種內(nèi)行外行的熱炒下，OKR大有方興未艾之勢。
于是很多HR們也開始重OKR，而輕KPI。各種比較OKR和KPI優(yōu)劣的帖子也撒滿網(wǎng)上，其中很多把KPI批的一無是處，把OKR優(yōu)點大大的鼓吹。其中有真知，也不乏曲解，甚至片面曲解居多，這里略微梳理下，供大家參考。
曲解1：OKR是全新的一個目標(biāo)績效方法。
OKR(Objectives and Key ResultS目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)，不是一個完全創(chuàng)新。OKR實際上是目標(biāo)管理法的一個表現(xiàn)形式，屬于理念既有、方法改良。從他的目標(biāo)設(shè)置(O)，結(jié)果任務(wù)分解(KR)，過程跟蹤、反饋調(diào)整等，就是目標(biāo)管理的套路，頂多算是老樹發(fā)了新芽。只是在google 應(yīng)用的時候，或許有具體應(yīng)用層面的創(chuàng)新，不得而知。
KPI和OKR都屬于目標(biāo)管理的實際應(yīng)用，一個硬幣的兩面(而且是很多相似處的兩面)。比如OKR的套路：定目標(biāo)(O)、分解結(jié)果任務(wù)(KR)、評價考核，與KPI的績效循環(huán)路數(shù)：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結(jié)果應(yīng)用，如出一轍。OKR只是以目標(biāo)代替指標(biāo)、同時考核評分環(huán)節(jié)弱化淡化。但是對目標(biāo)和結(jié)果仍然要量化的制定和評分。
所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，不是非此即彼，而是可以互補借鑒。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的。
說這話的，實在不知道他這是哪里來的認(rèn)識。提煉KPI時，最基礎(chǔ)的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標(biāo)名稱和目標(biāo)值的共識，才會實施。
曲解3:KPI只考核結(jié)果，不關(guān)注目標(biāo);OKR既定目標(biāo)，又關(guān)注結(jié)果，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向。
這個認(rèn)識，這連最起碼的績效考核規(guī)則都沒搞懂。無論是KPI還是OKR，不設(shè)置目標(biāo)，依據(jù)什么來評分呢?在KPI剛面世的那陣子，正因為他的既有目標(biāo)又有結(jié)果考核，吸引了大家�，F(xiàn)在這套說辭又被用來片面美化OKR，而成為把KPI打入冷宮的說辭。也是醉了。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴(yán)，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點。
無論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標(biāo)管理與自我控制”的原則，但是這個都需要一個良性的企業(yè)文化土壤。
OKR的實施，弱化了結(jié)果考核，凸顯“對人正向評價，對事要求嚴(yán)格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺性高，你只要定好目標(biāo)責(zé)任，他就會自覺努力完成，這個是OKR生存壯大的土壤。而google ,moto等正是這類土壤。
而在一個凝聚力差、散漫成性、自私成風(fēng)的公司，你用OKR，而沒有考核的壓力，那就是作死。
那么國內(nèi)企業(yè)能用OKR么?這個似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實選用KPI還是OKR，并不重要，重要的是看所處企業(yè)是否具備實施“目標(biāo)管理與自我控制”原則的條件，尤其是團隊素質(zhì)是否滿足“自我控制”這個條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹，否則就難成材。
KPI不考慮人性么?這也是個誤解。KPI在定指標(biāo)、定目標(biāo)、面談、結(jié)果反饋應(yīng)用等環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)了雙向溝通的民主原則。只是在很多公司，被做歪了，不關(guān)注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關(guān)注結(jié)果。這個是使用者的目的和水平問題，而不是KPI的問題了。從此點來說，糾結(jié)于OKR還是KPI本身就是個謬誤。兩個骨子里相同的工具，用好了，結(jié)果都一樣;不會用，結(jié)果也一樣。
談到考核模式的適應(yīng)性，必須說，這是沒有一刀切標(biāo)準(zhǔn)的。在一個員工整體素質(zhì)不高、企業(yè)文化苛嚴(yán)的企業(yè)，他主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民企公司喜歡用整體否決KPI(一個類似富士康的民營企業(yè))，即在公司層面設(shè)定幾個否決KPI，只要一個沒完成，當(dāng)月公司全員績效工資為零，不分部門、不分表現(xiàn)優(yōu)劣。
這個民企的做法雖然偏暴戾，但是長期用下來，員工也接受了，企業(yè)效率也尚可，關(guān)鍵是他有這個企業(yè)文化的土壤來支持，他是可行的。但是在一個寬松高彈性的行業(yè)企業(yè)則行不通，比如google類組織。
曲解5: KPI不實用于快速變化、職責(zé)高彈性的公司。
這種想法是基于以下認(rèn)知:KPI體系中的三級指標(biāo)來源于組織的三層面:公司、部門、崗位，相對固定，只適用于運行平穩(wěn)的組織，不適用于目標(biāo)任務(wù)快速變化的組織。謬也!
科學(xué)的KPI豈是這么死板的?科學(xué)的KPI指標(biāo)設(shè)計必定富于彈性，聚焦公司目標(biāo)任務(wù)，并隨之實時調(diào)整的。而不僅僅是宥于部門職責(zé)、崗位說明書規(guī)定的固定職責(zé)。KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))這三個字母本身就表明指標(biāo)的來源必須是緊扣組織最關(guān)鍵最重要的任務(wù)。持此論調(diào)者，不客氣地說: 還沒弄清KPI體系的路數(shù)呢。有其形，而無其神。
用KPI還是OKR，實在無須糾結(jié)，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問題。在大俠風(fēng)清揚手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合適、用的精，都能收到好效果。
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