能力素質(zhì)模型是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的一個重要工具，作為一個基礎(chǔ)建設(shè)對支持員工的發(fā)展及多個環(huán)節(jié)的人力資源管理業(yè)務(wù)(比如人才招聘、員工培訓(xùn)、人力資源配置、后備人才培養(yǎng)、績效管理、人才激勵等)都有著直觀重要的作用。以下是小編為大家整理的國有企業(yè)如何設(shè)計員工能力評價模型的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
隨著國有企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展，加之為響應(yīng)國有企業(yè)減編號召，公司將人員減編提上議程。但是應(yīng)該“減”哪些員工，如何進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的員工能力評價模型，就成為國有企業(yè)管理者關(guān)注的焦點�；诖�，搭建科學(xué)規(guī)范的員工能力評價模型對于國有企業(yè)來說就顯得迫在眉睫。科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型可以公平、公正的對國有企業(yè)員工進(jìn)行能力評價，起到人員配置的指導(dǎo)作用。由此可見，搭建科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型是國有企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)員工能力評價，精簡員工的重要手段。
某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業(yè)分公司，位于陜西省某市。公司依托集團公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢，按照“點、線、面”相結(jié)合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。公司負(fù)責(zé)承建多個項目，是國家西部大開發(fā)經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。經(jīng)過十三年的發(fā)展，已成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國內(nèi)15個省區(qū)及1個海外地區(qū)，擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家(含托管)，目前，公司員工數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個層次類型，安全生產(chǎn)經(jīng)營形勢良好，經(jīng)濟效益明顯，正向著“國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。
隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，同時，為響應(yīng)國有企業(yè)減編的號召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評價員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專家進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計一套能落地的員工能力素質(zhì)模型。
該能源公司面臨著員工數(shù)量過剩、大量人員閑置的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益和產(chǎn)量也連獲佳績，但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益，導(dǎo)致公司的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡。同時，在國家精簡人員政策的號召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程�；诖�，公司引入了外部相對較為科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型，對員工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評估，并以此為人員減編、人力資源配置提供科學(xué)依據(jù)，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調(diào)到適合的崗位或是調(diào)到一些邊緣性崗位上，并培養(yǎng)、重用一些真正有能力的員工。
但是，是應(yīng)用能力素質(zhì)模型的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，外部的能力素質(zhì)模型都是定性描述，比如解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問題的思路，并能解決一些問題”，這些定性描述在實際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但是，用的過程中受評價人員的主觀因素影響較大，難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級。對用一個員工的表現(xiàn)，有的評價人員要求比較嚴(yán)格，認(rèn)為其解決問題能力處于一級水平，而有的評價人員要求較為松散，可能會認(rèn)為其解決問題的能力處于二級水平。這樣，就造成了人員評價的不公平性。同時，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。雖然有的外部能力素質(zhì)模型，在等級劃分上相對比較科學(xué)，但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點，用該公司張總的話說，不是“太學(xué)術(shù)”就是“無法落地”。基于以上問題，該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素質(zhì)模型，以公平、公正的評價人員，對人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。
通過深入的溝通和訪談，的顧問團隊深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個方面：
第一，應(yīng)該從哪幾個方面對員工進(jìn)行評價?也即評價什么的問題，有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做，這一類型的員工也不能委以重任。
第二，應(yīng)該如何評價員工?目前，該公司對員工的評價主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大，另一個則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質(zhì)模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，無法給評價員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢?公司領(lǐng)導(dǎo)也提出，評價方式不能過于復(fù)雜，用起來要簡單、易操作。
第三，如何引導(dǎo)員工?該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，難以給基層員工提供正確的行為引導(dǎo)。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而來，他們對基層員工的評價方面也存在一定的難度，不知道什么樣的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵的�；诖耍摴竟芾碚咛岬�，希望能通過定制式的、科學(xué)的能力素質(zhì)模型對這些基層員工提供一定的行為引導(dǎo)，讓他們知道公司鼓勵哪些工作行為，不鼓勵哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作行為。同時，也為基層管理者對基層員工的評價提供一定的依據(jù)，確保人員評價的公平、公正。
此外，公司張總文化程度也不是很高，掌握的管理理論不多，但是在實際管理中積累了豐富的經(jīng)驗，對工作的要求也以“務(wù)實”著稱。面對公司在能力素質(zhì)模型應(yīng)用過程中出現(xiàn)的困難，張總一再強調(diào)：“理論可以不花哨，但一定要實實在在地解決問題。”
通過深入了解該公司的行業(yè)、工作特點以及人員特點的基礎(chǔ)上，針對管理者提出的咨詢需求，顧問團隊經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的能力素質(zhì)模型。
1、“三駕馬車”齊頭并進(jìn)——從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個維度對員工進(jìn)行綜合評價
針對“評價什么”的問題，顧問團隊提出，從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品德三個維度對員工進(jìn)行綜合評價。其中，職業(yè)能力包括解決問題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀(jì)等。
三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個方面，既能保證人才的專業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對職業(yè)能力的評價有助于深入了解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識側(cè)重對員工職業(yè)思維的評價，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價;職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)在選人、用人過程中必須要考慮的評價維度。
在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標(biāo)后顧問專家團隊對每一個評價指標(biāo)的概念及要點進(jìn)行了詳細(xì)的描述，以加深評價人員對各個評價指標(biāo)的了解，幫助其梳理出每個評價指標(biāo)的關(guān)鍵點所在。下圖以“執(zhí)行力”的概念和要點描述為示例：
2、情境導(dǎo)路，界定關(guān)鍵點——工作情景引導(dǎo)下的科學(xué)評價
如何評價是該公司面臨的第二個難題。雖然對各個評價指標(biāo)的概念和要點進(jìn)行了詳細(xì)的描述，但是，在具體實施過程中管理者對區(qū)分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個員工的工作行為表現(xiàn)�；诖�，信顧問專家團隊經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實踐經(jīng)驗，創(chuàng)新性地提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過員工具體工作情景下的行為表現(xiàn)，即可對員工的具體職業(yè)能力/意識/品德進(jìn)行一定的判斷和區(qū)分，以幫助管理者更加直觀、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價。
3、關(guān)鍵行為點——明確、科學(xué)、可落地實施的等級劃分標(biāo)準(zhǔn)
外部通用能力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點的不同程度的區(qū)分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的區(qū)分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進(jìn)行評價。與外部素質(zhì)模型不同，在能力素質(zhì)模型等級標(biāo)準(zhǔn)的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團隊設(shè)計的能力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個等級的關(guān)鍵行為點為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。處于不同等級的員工，其行為表現(xiàn)必然存在差異，找到每個等級的關(guān)鍵行為點，并加以準(zhǔn)確描述，使得評判標(biāo)準(zhǔn)也更直觀化，這樣管理者在對員工進(jìn)行評價時依據(jù)各自的行為特征即可對應(yīng)到相應(yīng)的等級描述中。同時，對員工提供了有效的行為引導(dǎo)和提升的方向。
4、獨創(chuàng)模式、合理引導(dǎo)——為基層務(wù)工人員量身定做“好人/壞人”行為導(dǎo)向模式
基層人員從事的是基礎(chǔ)性的挖煤、冶煉基本工作，他們的工作機械簡單，與上層管理人員交流溝通也較少，而且基層人員的文化程度較低，如何有效評價基層員工，并向他們傳輸良好的行為導(dǎo)向，提高他們在工作中的積極性和道德自覺，保證基層工作高效、安全、有序的展開，也是此次咨詢項目的需求之一。