導語：近日，在源碼資本舉辦的2016年度碼會上，今日頭條CEO張一鳴發(fā)表主題演講，圍繞公司發(fā)展、業(yè)務擴展與人才引進展開。今日頭條是近年來快速增長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表，這背后有怎樣的邏輯?本文為張一鳴的演講全文實錄，可供參考!

　　對不同階段不同行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司需要的業(yè)務建議是不一樣，所以我想分享一些普適、相對長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。

　　最近一篇文章刷遍朋友圈，關(guān)于狼和兔子的故事。我起初看的時候覺得挺有道理的，大家都希望團隊是一群狼，非常努力的工作。但是仔細想想這里的問題就來了，兔子是哪里來的，難道這一屆同學都是兔子了嗎，甚至狼和兔之間會不會互相轉(zhuǎn)化?如果兔子多狼少，你是否能換血?是否能把狼和兔子區(qū)分出來?所以不是簡單的發(fā)泄情緒或者發(fā)現(xiàn)提個期望，而是思考背后的問題。所以公司的人才機制才是最關(guān)鍵的。

　　關(guān)于公司發(fā)展和人才挑戰(zhàn)，早期公司的業(yè)務應該都不復雜。因為最早公司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務很簡單，但是公司成長之后就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現(xiàn)。怎么辦呢?很多人提議，我們定好流程，寫規(guī)則，出制度。這是常規(guī)的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。

　　會出現(xiàn)四種結(jié)果：

　　1、公司不要變復雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者一個大型公司，肯定是要盡可能吸收生產(chǎn)要素，變成一個很強大系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng)，才能創(chuàng)造很大價值。所以保持復雜度低、團隊規(guī)模小不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。

　　2、比較常見的一種是，公司復雜度提高，把規(guī)則也提高，把流程也增加，通過流程增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題但其實有很大損失。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規(guī)則越細越好，但這會導致弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則流程制度是特別大的問題。

　　3、還有一種比較糟糕的情況，連流程也沒有，就會變得很亂。有流程的公司往往不會說亂，只會說它很慢，很僵化。

　　4、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀，有很好的價值觀，只是和能力很全面的人才，基本上我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以讓規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道「目標」結(jié)合common sense就可以行動。

　　這三個維度一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是OK的，因為規(guī)則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)，規(guī)則就產(chǎn)生問題，制約的是靈活性。所以很多公司后來為什么出問題，是因為公司業(yè)務成長起來之后，制定好規(guī)則，公司就靠慣性往前進了，但是如果遇到行業(yè)突然變化，需要內(nèi)部做很大的調(diào)整的時候，這就成為束縛。

　　我們認為像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)變化，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。

　　所以，我們認為，公司成長業(yè)務增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加。我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

　　怎么讓人才的密度超過業(yè)務的復雜度呢?人才機制主要包括三個要點。一是回報，包含短期回報長期回報;第二是成長，他在這個公司能得到成長，第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

　　怎么樣挑到最好的人?你憑什么招到這么好的人?今天我主要講下第一點，也就是除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。

　　第一，要提供最好的ROI(投資回報率)。我們經(jīng)常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節(jié)約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美國發(fā)展的最好。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。

　　公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進取的姿態(tài)。

　　第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)。如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。因為一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢?

　　我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。