導(dǎo)語：如何讓國企職位管理擁有科學(xué)的評定依據(jù)?如何體現(xiàn)職位價值?如何有效激勵國企員工?下面是小編整理的當HR遭遇國企:人力資源管理的變革之路的詳細內(nèi)容，歡迎大家閱讀!

　　經(jīng)歷了半個多世紀的市場化競爭的中國天津外輪代理有限公司(以下簡稱：天津外代)已成立六十周年，在回顧以往取得的輝煌業(yè)績時，也曾遭遇“成長的煩惱”：20世紀80年代船舶代理行業(yè)先行“市場化”，天津港現(xiàn)在已有六十幾家船代公司，船舶代理行業(yè)的競爭愈演愈烈。面對競爭和變化起伏的挑戰(zhàn)必須得到高素質(zhì)人才群體的支持，2011年，在長達一年的精心策劃和推動下，天津外代發(fā)起了一次轟轟烈烈的人力資源管理變革，“3PTS”人力資源管理系統(tǒng)掀起了一場顛覆性的革命。變革的陣痛過后，員工滿意度逐年提升，戰(zhàn)略目標提前完成，實現(xiàn)企業(yè)利潤和員工收入三年翻番。

　　一、管理觀念有待更新，變革勢在必行

　　2010年，天津外代啟動了封閉式的風(fēng)暴討論，構(gòu)想人力資源變革框架。天津外代成立于1953年1月，是天津港股份有限公司和中國外輪代理有限公司共同出資組建的由天津港股份有限公司控股的有限責(zé)任公司，在天津塘沽地區(qū)是知名度很高的國有企業(yè)。作為國有企業(yè)，特別是天津外代這樣有悠久歷史，員工體制多樣化，機制不夠靈活的國企，大多員工聽到改革難免有所排斥。若想成功變革，關(guān)鍵之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下決心實施變革，無論大會小會都表達明確的支持態(tài)度，這對人力資源部工作的推進起著至關(guān)重要的作用。

　　此次人力資源管理變革，凝聚的不僅是管理者的智慧，還有敢為人先的首創(chuàng)精神。天津外代將西方的管理理念結(jié)合中國國企的實際需求，以中西合璧的方式，形成天津外代獨有的 3PTS人力資源管理理論。就是在承認原體制下形成的成員既定利益的前提下，通過薪酬和績效體現(xiàn)員工貢獻差異，調(diào)動大家的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

　　在變革的實施過程中，為使人才測評更加科學(xué)合理，將公司不同性質(zhì)的職位細分為 12個序列，將有能力的員工選拔到更重要的崗位，給予更大的舞臺發(fā)揮才干，將能力達不到崗位要求的員工調(diào)配到適宜的崗位或離崗休養(yǎng)，這對于員工多年手捧 “金飯碗”的國企來說，難度可想而知。

　　可以說，這是一次徹底的變革，考驗的是管理者的開放心態(tài)、公平公正、以及需要顧全大局的胸懷。

　　二、引入3PTS，盤點變革四大亮點

　　天津外代的變革是針對人力資源管理現(xiàn)狀和國有企業(yè)的特點，引進當前先進的人力資源管理理念，推出了以人為本、以激勵為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的“3PTS”人力資源管理系統(tǒng)。

　　天津外代“ 3PTS”人力資源管理系統(tǒng)有效地整合了人力資源管理中的職位管理、薪酬管理、績效管理和人才管理四大核心領(lǐng)域的管理方案。職位管理，即建立全新的職位體系。國有企業(yè)的通病，是以工作年限定崗定薪，在老員工論資排輩之下，年輕人感覺沒盼頭。職位管理改革的方向是讓新、老員工共同發(fā)揮積極性主動性。薪酬管理，是在新職級體系上建立薪酬體系，最后通過績效管理激發(fā)人才管理，促進人才發(fā)展，特別是年輕員工的發(fā)展，完善激勵機制。人力資源管理體系的變革，如果沒有和戰(zhàn)略對接，它的變革就沒有方向性。我們的體系源于對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才發(fā)展的需要，包括戰(zhàn)略發(fā)展、人才引進、人才發(fā)展、激勵機制。

　　天津外代人力資源管理變革有四大亮點。

　　1.勞務(wù)員工積分準入制

　　在2011年以前，天津外代本部是“在冊員工”和“勞務(wù)員工”兩種“身份”的員工“混編”共同進行日常業(yè)務(wù)操作，兩種用人體制注定了兩種“身份”員工的薪酬福利等方面都存在較大差異。

　　兩種“身份”員工共存，在一定時期緩解了企業(yè)人力資源的需求，但其多方面的差距形成了“不和諧”旋律。勞務(wù)員工薪酬福利沿用原有的“臨時工”待遇，故此與在冊員工之間存在著相當大的差距。隨著勞務(wù)員工不斷成長，并在具有一定獨立工作能力之后，勞務(wù)員工就開始抱怨其待遇的不平等，頭頂著一層永遠也打不破的玻璃天花板，缺乏歸屬感，沒有成長通道。

　　天津外代“ 3PTS”人力資源管理變革實現(xiàn)了勞務(wù)員工夢寐以求的成長通道，積分準入制以“首創(chuàng)精神”突破體制壁壘，踐行“敢為人先”的變革理念。

　　“積分準入制”即勞務(wù)員工通過文化程度、英語等級、專業(yè)技術(shù)職稱、工作年限和績效考核等五個方面進行個人積分累計，當各分項積分和個人總積分均達到規(guī)定標準時，可申請實施勞務(wù)員工選聘程序，參加集團公司綜合考核，成績合格者可被天津外代擇優(yōu)招錄。

　　積分準入制，大大提高了原勞務(wù)員工的積極性，同時員工自身素質(zhì)也得到了提高。

　　2.創(chuàng)新的績效管理系統(tǒng)

　　值得推薦的是我們運用了行為與結(jié)果推動的績效管理，以達到更佳的激勵效果。天津外代圍繞公司使命、愿景、滾動發(fā)展戰(zhàn)略建立了以人為本、以激勵為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的三維加權(quán)績效管理體系 (以下簡稱3K績效管理系統(tǒng) )，即 KPI(關(guān)鍵績效指標)、 KCI(關(guān)鍵行為指標)、 KPA(關(guān)鍵過程領(lǐng)域 )管理體系。

　　KPI指標的制定基于平衡計分卡四個維度并依據(jù)公司整體效益展開，層層分解，層層關(guān)聯(lián)、層層支持;重點工作(KPA)則依據(jù)項目特點和具體情況，逐級分解，落實到每個相關(guān)崗位。 KCI是評估員工績效周期內(nèi)的行為指標。

　　該體系建立以來，通過績效管理行為、方法、測量過程、輔導(dǎo)、分析、改進最終完成了績效目標。3K績效管理系統(tǒng)中，組織、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過溝通、績效輔導(dǎo)的模式，將天津外代滾動發(fā)展戰(zhàn)略，部門的職責(zé)、績效完成方式、以及員工績效目標的基本內(nèi)容結(jié)合 STAR服務(wù)標準以量化的形式確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標。從而實現(xiàn)公司的愿景和滾動戰(zhàn)略目標，使公司績效結(jié)果得以支撐公司滾動戰(zhàn)略，同時有效地激勵了員工，從各層次推動公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。