導(dǎo)語：下面我們?cè)敿?xì)來了解一下HR的核心職責(zé)和抓手!
【人力資源工作方向在哪里?】
天氣雖然是嚴(yán)寒，但實(shí)際上很多HR及其工作環(huán)境某種意義上也是嚴(yán)寒。我們真的認(rèn)識(shí)到了我們目前生存環(huán)境堪憂嗎?我們真的認(rèn)識(shí)到了我們的存在價(jià)值和意義嗎?我們真的認(rèn)識(shí)到了我們2016年和未來的工作方向和目標(biāo)嗎?
在五年前我曾經(jīng)在廣州面對(duì)三百多HR總監(jiān)，相同的問他們：“今天是四月份了，你們思考過今年的人力資源規(guī)劃和工作方向嘛?”他們的回答是：“他們還沒有想好。”我在想，一個(gè)季度過去了，為什么還沒有想好呢?他們告訴我在金融危機(jī)沒有發(fā)生前，他們還是很忙的，她一邊忙招聘一邊忙培訓(xùn)，也許這樣一年就忙過來了，但是金融危機(jī)爆發(fā)之后，招聘停掉了，培訓(xùn)也沒有預(yù)算了，他一下子覺得這件工作好像沒什么可做的。比如說績(jī)效，那是雷區(qū)，不敢碰;比如說領(lǐng)導(dǎo)力，那是個(gè)難點(diǎn)不能碰;比如說薪酬，那是一個(gè)老板又不讓碰的地方。
那么人力資源到底做什么呢?這個(gè)問題讓我有一個(gè)思考：也許我們?nèi)肆Y源工作者，他們一直不知道人力資源的工作的方向和目標(biāo)。也許只是因?yàn)榻鹑谖C(jī)的爆發(fā)，讓這個(gè)問題加重了。如果沒有爆發(fā)金融危機(jī)，可能這個(gè)問題是一樣存在的。
好，從另外的角度來看，每年到了年底，人力資源都會(huì)面對(duì)著一年下來人力資源工作總結(jié)的問題。我看到很多人力資源總結(jié)只是工作堆積。我今年招聘的工作量的如何，我今天培訓(xùn)的工作量如何，很少會(huì)談及人力資源的價(jià)值。
【人力資源的價(jià)值是什么?】
什么是價(jià)值?就是你做的工作最終給業(yè)務(wù)帶來的幫助是什么，最終給人才發(fā)展帶來幫助是什么。你不能為做工作做工作。所以這些工作跟老板匯報(bào)完了之后，老板就會(huì)非常痛苦，這些工作好像雞肋一樣，不做又不行，做了呢又感覺沒價(jià)值，到底如何來確定人力資源的價(jià)值呢?
同時(shí)我們也看到人力資源工作者沒有同盟軍，他們忙研發(fā)的忙研發(fā)，忙市場(chǎng)的忙市場(chǎng)，好像沒有人去關(guān)注人力資源工作，好像沒有人去關(guān)注人力資源工作是不是能夠給這些業(yè)務(wù)帶來價(jià)值和幫助。
所以在過去幾年我一直呼吁人力資源部門不能變成成本中心和管理中心。不能為管理而管理，必須重新去定位人力資源核心價(jià)值，否則我們不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。
過去的幾年我們看到了這些巨大的挑戰(zhàn)，全球化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值鏈和人力資源的服務(wù)。人力資源的投資回報(bào)率如何來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革?技術(shù)的快速進(jìn)步、人才戰(zhàn)爭(zhēng)與智慧資本的衡量等等。所有這些都是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，而恰恰是這些挑戰(zhàn)也帶給了人力資源巨大的機(jī)會(huì)。老板面對(duì)挑戰(zhàn)，一下就有了無數(shù)痛點(diǎn)，一方面我們未來的領(lǐng)導(dǎo)力如何培養(yǎng)的面對(duì)全球挑戰(zhàn)下，我們這些中高級(jí)干部的全球視野，他們能擅長(zhǎng)人力資源管理嗎?能擅長(zhǎng)組織變革和轉(zhuǎn)型嘛?一方面也考驗(yàn)我們的人力資源工作者，他們能夠把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)找到很好的結(jié)合點(diǎn)嗎?他們能不能打鐵自身硬，能夠滿足未來的發(fā)展要求?
【兩個(gè)大師對(duì)人力資源的思考】
兩個(gè)大師因?yàn)檫@樣的思考而著名，一個(gè)是戴維·尤里奇，另外一個(gè)是拉姆·查蘭。
拉姆·查蘭說：“是時(shí)候該拆分人力資源部了。”他的價(jià)值觀是：人力資源工作要么被IT替代，要么被行政部門替代，要么被直線領(lǐng)導(dǎo)替代。人力資源工作可以存在，但是人力資源部可以沒有。
戴維·尤里奇因?yàn)楹屠?middot;查蘭吵了一架，他也成為大師。他說：“越是在這個(gè)時(shí)代越不能輕易的和人力資源部說再見，人力資源部的工作價(jià)值非常巨大。”
這就讓我們必須找到一個(gè)新的路徑，這個(gè)路徑就是人力資源要驅(qū)動(dòng)自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和變革。我們說：人力資源將經(jīng)歷四次變革的浪潮。
【人力資源的四次變革浪潮】
第一次的變革浪潮，是簡(jiǎn)單的行政執(zhí)行的人力資源管理。這種行政執(zhí)行的人力資源管理只要做好基礎(chǔ)的事務(wù)性工作，滿足基礎(chǔ)服務(wù)要求即可。那么他們必須轉(zhuǎn)向第二次浪潮。
第二次變革浪潮，就是模塊化的人力資源管理。這種模塊化的人力資源管理，能夠在選、用、育、留這些專業(yè)模塊達(dá)到專業(yè)化，他們專業(yè)，但也他們僅僅是人力資源專業(yè)，但不能夠滿足戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的要求。所以他們必須向第三次浪潮轉(zhuǎn)型。
第三次浪潮轉(zhuǎn)型，就是走向戰(zhàn)略型的人力資源管理，戰(zhàn)略性的人力資源管理就要求我們首先是以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，去思考戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)和辦法。在戰(zhàn)略落地過程中，把目標(biāo)和辦法真正轉(zhuǎn)化成為整個(gè)人力資源的工作方向。再把好的這個(gè)人力資源工具和方法來去匹配這個(gè)戰(zhàn)略，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型人力資源管理。
第四次浪潮轉(zhuǎn)型，到了最高境界的人力資源管理是由外而內(nèi)的人力資源管理，這就要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去思考業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變的滿足，這種隨需而變的滿足要求人力資源部門真正變成客戶經(jīng)理變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。
【人力資源的十件要事】
所以基于以上的思考，我提出人力資源要有十個(gè)不需要和十個(gè)需要。
第一個(gè)不需要人力資源去設(shè)想戰(zhàn)略，但需要人力資源幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。人力資源工作不能幫助老板工作，不能代替老板去思考未來的戰(zhàn)略是什么，但是它能夠幫助業(yè)務(wù)，幫助老板來去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
第二個(gè)不需要人力資源去學(xué)習(xí)管理學(xué)，需要人力資源去理解老板。管理學(xué)是科學(xué)但也是枯燥的科學(xué)，老板是你身邊的這個(gè)重要人物，我們認(rèn)為他是最懂你這個(gè)公司管理，你要向他學(xué)習(xí)。
第三個(gè)不需老板告訴人力資源如何來做，需要人力資源告訴老板如何來做。等來老板告訴這件事如何做的時(shí)候，人力資源就會(huì)非常被動(dòng)，而且老板在人力資源工作方面并不一定非常專業(yè)，他也沒有辦法真的從專業(yè)角度來說教人力資源如何來做。所以到教的時(shí)候就已經(jīng)是非常麻煩的時(shí)候，不如我們主動(dòng)的思考老板今年的痛點(diǎn)是什么?我們告訴老板，從專業(yè)化的角度來說：如何去改善痛點(diǎn)，如何去解決問題。