導語：無論是BP還是任何一個HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價值，就必須了解具體業(yè)務，做有用的事。
1、聚焦客戶
現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為用戶思維、體驗思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應該服務的客戶是誰?有的說是員工。
有的HR認為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務職能。
事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務經(jīng)理、公司高管，甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶已經(jīng)不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題?
目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經(jīng)營部門，因為只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產(chǎn)品是業(yè)務部門所需的嗎?如果無人埋單，你將毫無價值!這也是人力資源部經(jīng)常說的，“組織、機制改變?nèi)说男袨?rdquo;吧。
當然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務部門，而是認真了解業(yè)務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務部門解決哪些問題，讓業(yè)務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶。
2、理解業(yè)務
我給企業(yè)做咨詢時發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務非常有好處。
而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務都會了解。
我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務部門平等對話，不再是門外漢。
但問題又來了，很多HR是從參加工作開始就從事HR工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好HR呢?其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業(yè)務會議，多與員工和業(yè)務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業(yè)務情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業(yè)務并不是難事。
對于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業(yè)務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝!而BP意為業(yè)務伙伴，可見理解業(yè)務是前提，否則何談伙伴?
3、澄清問題
當你幫助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么?其實更多的是因為你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。
在我做顧問的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務老總都在匯報結(jié)束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么(難道是批斗會)?第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎?
這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：
第一，是你的問題還是別人的問題?
我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎?從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。
第二，是現(xiàn)實的問題還是演繹的問題?
我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的問題，即請問大家是誰?都有誰說了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問的都是現(xiàn)實的問題嗎?
第三，是將來的問題還是過去的問題?
很多人往往會說，“我原來就是這么干的。”其實原來已經(jīng)是過去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產(chǎn)生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗里。
至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題?如果BP能夠幫助業(yè)務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經(jīng)不遠。而HRBP一定要具備這個素質(zhì)。問題澄清以后，解決方案可以交給COE(專家中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。
以上這三項是我認為HRBP具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、結(jié)果導向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。
4、建立關系
我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的HR，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務部門建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意。于是我在山東企業(yè)任職時，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務特性和企業(yè)文化啊。
但酒肉關系只是初級的關系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務部門創(chuàng)造價值，一定要關注利益相關人。每當我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢;中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談;高層不希望這只是一個形式……