時(shí)代咋發(fā)展，對HR提出了更大的挑戰(zhàn)，HR想在挑戰(zhàn)中取得勝利，首先就要在思維上開始轉(zhuǎn)變。下面是yjbys小編為您搜集整理的人力資源管理者的5大創(chuàng)新思維，希望能對您有所幫助。

　　1.發(fā)展人的思維

　　隨著時(shí)代的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵也在變化，早期的領(lǐng)導(dǎo)主要被定義為通過組織賦予的正式職權(quán)獲得的下屬服從，后來，領(lǐng)導(dǎo)則被定義為通過正式的職權(quán)以及正式職權(quán)之外的影響力來激勵(lì)員工為組織目標(biāo)而努力工作，而最新領(lǐng)導(dǎo)概念則被認(rèn)為是通過幫助別人取得成功來獲得組織的成功。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工的過程中不能僅僅考慮組織的目標(biāo)或個(gè)人的目標(biāo)，相反，領(lǐng)導(dǎo)者要想取得成功，就必須考慮員工個(gè)人的成長和發(fā)展目標(biāo)，只有能夠幫助員工取得成功的領(lǐng)導(dǎo)才是真正有效的領(lǐng)導(dǎo)。

　　當(dāng)前，我們的有些領(lǐng)導(dǎo)者更多地關(guān)注組織或個(gè)人的目標(biāo)，更多地關(guān)注事情本身，對于幫助自己做事的人關(guān)心不夠，沒有注意滿足下屬的個(gè)人發(fā)展需要以及取得成功的需要。在這種情況下，下屬會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)將自己視為實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人或者組織目標(biāo)的工具，而沒有真正將自己作為人來開發(fā)和使用。

　　事實(shí)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往是合格的教練或者導(dǎo)師，他們總是能夠不斷地為下屬塑造他們能夠?qū)崿F(xiàn)的高績效期望，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)和取得更大的成功而持續(xù)不斷地努力，同時(shí)還能通過提供各種方式的指導(dǎo)幫助員工達(dá)成更高水平的績效，從而讓員工變得更加自信和勝任。而那些較為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者則不僅不能幫助員工實(shí)現(xiàn)更高的績效和取得更大的成功，反而會(huì)不斷地打擊他們的自信心，從而制造出很多的失敗者。此外，很多研究表明，很多優(yōu)秀人才之所以流失，很大程度上是因?yàn)樗麄儗ψ约旱穆殬I(yè)發(fā)展非常重視，但是領(lǐng)導(dǎo)者卻對此毫不關(guān)心。

　　2.自我開發(fā)意識

　　領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源管理思維不僅適用于員工，同時(shí)也適用于自己，即領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)做好自己的人力資源開發(fā)工作。一般情況下，大家談到領(lǐng)導(dǎo)，通常都是指領(lǐng)導(dǎo)他人，然而，領(lǐng)導(dǎo)別人的前提卻是領(lǐng)導(dǎo)好自己，而領(lǐng)導(dǎo)自己的前提則是充分了解自己，對自己的個(gè)性特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等有清楚的認(rèn)識，同時(shí)能夠正確地對待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　比如，很多不自信的領(lǐng)導(dǎo)者很難容忍下屬提出不同意見，即使下屬是在進(jìn)行正常的意見交流，也會(huì)被這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威;再比如，一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作不得力，工作拖拉，而實(shí)際情況卻是他們自己的工作計(jì)劃性太差，或者他們自己的想法本身就自相矛盾，結(jié)果導(dǎo)致員工無所適從。

　　因此，在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進(jìn)行自我反省，遇到問題首先學(xué)會(huì)“照鏡子”，客觀分析自己在哪些方面有問題或者做得不好，而不是簡單地把問題歸咎于下屬或同事。麥肯錫的研究表明，那些積極主動(dòng)地尋求組織中的其他人對自己的負(fù)面反饋的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)步更快，職業(yè)生涯發(fā)展也更為順利。

　　最后，情境領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度不同，分別采取幾種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在自己的常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之外，通過不斷的學(xué)習(xí)和反省，形成更多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而更好地適應(yīng)下屬的不同情況，達(dá)成最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)績效。

　　3.理解人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)很大區(qū)別就在于，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)否決了個(gè)人在就業(yè)等很多方面的自我選擇權(quán)，人力資源的配置完全是由國家控制的，再加上工資福利也是國家統(tǒng)一規(guī)定的，所以人力資源的成本和收益都沒有得到很好的體現(xiàn)。也正因?yàn)槿绱耍�在一些領(lǐng)導(dǎo)人的思維中并沒有關(guān)于人力資源的成本和收益的概念，甚至認(rèn)為人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值不如機(jī)器設(shè)備或者物力投資重要。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾等人的研究得出了人力資本投資收益率超過物力資本投資收益率的結(jié)論，同時(shí)還證明了人力資本對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)是超過物力資本的。事實(shí)上，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)學(xué)家不僅能夠計(jì)算出人力資本投資產(chǎn)生的確切收益，而且能夠計(jì)算出人的生命所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　此外，從管理的角度來說，由于不同的人在教育、培訓(xùn)、健康等人力資本方面存在差異，因此，不同的人對組織的貢獻(xiàn)程度或具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也是有區(qū)別的，一些市場稀缺人才對于一個(gè)組織贏得競爭優(yōu)勢以及取得財(cái)務(wù)收益具有極大的影響。20世紀(jì)以來在各類報(bào)刊雜志頻繁出現(xiàn)的“人才戰(zhàn)爭”概念就很好地體現(xiàn)了企業(yè)在爭奪人才方面的激烈程度�？傊�，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠理解，一方面，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是極大的;另一方面，不同的人所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也是不同的。只有能夠理解人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)真正重視人，特別是重視人才。

　　4.正確的人性觀

　　一方面，人力資源對于國家的經(jīng)濟(jì)增長以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)都具有重大作用;另一方面，人畢竟不同于一般的物力資源，人在參與價(jià)值創(chuàng)造過程中是存在主觀能動(dòng)性的，同樣的人力資源投入到生產(chǎn)或工作過程之中，在受到的激勵(lì)和約束不同的情況下，所產(chǎn)生的工作成果或生產(chǎn)率也會(huì)差別較大。因此，想要充分利用人力資源的價(jià)值，首先就必須理解人性。中國自古以來都存在人性善惡的爭論，然而，簡單地將人性解釋為善或解釋為惡實(shí)際上都不妥當(dāng)，簡單地根據(jù)這種人性的二分法設(shè)計(jì)的管理制度和管理方法往往都很難奏效。事實(shí)上，我們通常是通過人的行為來判斷人性善惡，但從人的本性到行為之間還有一個(gè)重要的影響因素，這就是制度。因此，我們可以說人的行為是好是壞，卻很難說人性是善還是惡。