新勞動法的出臺，也進一步規(guī)范了我國企業(yè)的用工要求，對企業(yè)在辭退員工增設(shè)了更多的門檻。在此背景下，如何通過提高人力資源管理水平，實現(xiàn)充分盤活企業(yè)現(xiàn)有人力資源將會成為企業(yè)人力資源管理更重要的一個方向。以下是yjbys小編為您整理的盤活人力資源的3個方法，希望能提供幫助。

　　為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，從總體上來講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內(nèi)部不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，引進符合企業(yè)需要的新人才。二是“開發(fā)盤活”，也就是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行充分開發(fā)、盤活，最大化的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現(xiàn)實的原因，不少企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒有人員退出機制，面對這種情況，企業(yè)如何盤活人力資源呢?

　　1、建立有效激勵體系，充分激發(fā)員工積極性

　　在沒法實現(xiàn)人員退出機制的情況下，能否最大化的激發(fā)每個人的積極性也是能否盤活人力資源的一個重要問題。要激發(fā)每個人的積極性，根本是要建立有效的激勵體系。激勵體系建設(shè)一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩大方面。

　　(1)物質(zhì)激勵

　　物質(zhì)激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質(zhì)激勵方式多種多樣，必須根據(jù)每個崗位的不同特點采取相應(yīng)的方式，才能達到最好的激勵效果。物質(zhì)激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設(shè)計物質(zhì)激勵的過程中最重要的是要體現(xiàn)“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質(zhì)激勵體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價值多得回報”的理念。

　　(2)精神激勵

　　精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

　　企業(yè)為了達到最大化的激勵效果，要善于把物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調(diào)物質(zhì)激勵，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內(nèi)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵作為保障，難以產(chǎn)生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。

　　2、優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜

　　對一個企業(yè)，即使每個員工能力都很強，并不意味著這個企業(yè)總體的人力資源能力就很強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個員工能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當大的關(guān)系。如果配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰當，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。

　　由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過一段時間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據(jù)公司的發(fā)展變化，及時對公司人力資源配置進行優(yōu)化，實現(xiàn)最優(yōu)配置。

　　實現(xiàn)人員最優(yōu)配置的根本就是要現(xiàn)實人崗相宜，即每個人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)可以分四步走：

　　(1)進行崗位分析。

　　全面了解、獲取與每個崗位工作有關(guān)的信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容和工作特點進行詳細的研究和分析。

　　(2)研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。

　　在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，充分研究該崗位應(yīng)該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識?具有什么樣的工作能力?這個人的性格特點應(yīng)該是什么?等多方面的問題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應(yīng)該從企業(yè)的實際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。

　　(3)對公司人員的能力和素質(zhì)進行評價。

　　對公司目前的各個崗位上的員工的能力和素質(zhì)進行評價，充分了解每一位員工在專業(yè)知識、工作能力和綜合素質(zhì)情況，并分析該員工能力素質(zhì)與所在崗位的要求相匹配情況。

　　(4)優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜。