目前很多企業(yè)在咨詢人力資源方面，大都包括對薪酬管理體系的咨詢。通過對這些企業(yè)的總結，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化。

　　具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè)績效管理、薪酬市場變化、物價指數(shù)變化和企業(yè)經營狀況脫節(jié)，最終導致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現(xiàn)吸引力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進行動態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理咨詢的方方面面相適應，實現(xiàn)投入與產出的最佳。

　　首先，薪酬管理體系的設計通常根據(jù)本企業(yè)各項工作的工作性質的不同而設計不同的薪酬體系。通常來講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績效薪酬體系。通常是將員工的薪酬和業(yè)績掛鉤，根據(jù)員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現(xiàn)，適合從事銷售性質的崗位以及從事生產加工性質的崗位;二是職位薪酬體系。通常是基于職位設計，主要依據(jù)職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間、工作環(huán)境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關系確定薪酬水平。職位價值越大，薪酬水平則越高。

　　其次，不管哪種薪酬管理體系在實際工作中都包括薪酬結構和薪酬水平的設計和調整。薪酬結構的調整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例;二是通過薪酬水平變動的機會，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結構的調整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結合在一起，使薪酬要素結構調整符合新模式的需要。建議企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。對企業(yè)里的關鍵人員例如高級管理人員、技術人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場價值方面處于高于市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點的拖后地位，同時在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領先地位。

　　通過設計符合自己企業(yè)的薪酬以及及時調整薪酬水平和薪酬結構能夠讓薪酬管理隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，這樣不僅能充分打造企業(yè)薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。