在批評他人時，管理者需要考慮批評的內容、表達的方式、時機和地點，以及由誰來進行批評。

　　對許多人來說，批評別人是最叫他們畏懼的一種溝通活動。不管是批評人還是被人批評，我們都極少會享受這種互動。特別是如今，人們高度關注敏感、寬容和對他人的禮貌態(tài)度，這種感覺就尤其明顯。在這種氛圍下，該怎么進行有幫助意義的批評?

　　盡管人們都不喜歡被別人糾正，但我們大多數(shù)人內心深處還是知道有時候我們確實需要有人這么做。員工大多想要知道自己什么時候做得好，什么時候做得不好。高效的管理者都明白一個道理，如果不讓員工得到這種反饋，就不能指望他們會有所改進。作為管理者，你要明白提供反饋(不論是積極還是負面的)是幫助員工個人及整個團隊獲取成功的必要因素。

　　為了讓我們給出的批評能被對方接受，你要選擇有效果的批評方式，你傳達的內容也要對批評對象有幫助。因此這就需要技巧!努力培養(yǎng)出這種技能會讓你一輩子都受用，而接受你批評的對象也能因此受益。但首先，你在提出批評時必須避開幾個常見的誤區(qū)。

　　1、看見什么就立刻批評什么

　　那些提出批評時嘴動得比腦子快的人通常稱自己是“看到了就批評”。他們忽視了給出批評的地點和時間。其做法基于情緒上的反應，基本不考慮后果。那些喜歡迅速提出批評的人經(jīng)常在他們發(fā)現(xiàn)自己弄錯了、被誤導或不合禮節(jié)時陷入尷尬。

　　這樣的人往往低估了批評中的情緒力量，而當批評對象不覺得這次批評是以幫助為目的，或看不出批評內容中的價值時尤其如此。人們往往認為這樣的領導者容易反應過度或挑剔，很少有人認為他們是好老板、好老師或是好教練。他們更容易讓員工產(chǎn)生疏離感而非倍受鼓舞。他們忽視了一個事實：批評一旦說出口，控制權就轉到了接收者一方，批評的內容是由接收者來解讀的。

　　因此，在給出批評時要避免這種做法。要認識到你的控制權源于充足的事前準備，你需要考慮批評的內容、表達的方式、時機和地點以及由誰來進行批評。這也需要人們養(yǎng)成先思考后開口的習慣。

　　2、選擇自己感到自在的場合、時機和方式提出批評

　　在提出批評的時候覺得不自在是很自然的，但許多人認為這種不自在的感覺會對成功進行批評構成限制。因此，不管是否有這種自我意識，人們都會設法恢復自在的感覺。通常，他們會基于他們愿意接受批評的方式來提出批評。這些人會更注重“自我”，而不是考慮到接受批評的對象的偏好和需求。

　　你一定不會希望被認定為“過于自我的批評者”。那么首先，你的目標就不是在提出批評的時候感到自在;相反，目標是要讓批評達到效果。提出有幫助的批評是一種技能，很像是學習如何進行有效的商品宣傳。正如銷售人員需要對銷售對象的怪癖和認知十分敏感，你也需要爭取對批評對象的認同。所以你需要擺脫自我的局限，考慮批評對象的偏好和需求。

　　3、批評中傳遞的信息是針對個人的

　　在提出批評時針對個人，不斷地在批評中提到“你”這個詞，犯的就是標題中提到的這種錯誤。這些批評者沒能認識到，許多人在聽到批評的時候會心生戒備，因為他們傾向于將批評視為對其個人的攻擊。這些被批評的人為了保護自己會留意一些特定的詞或短語，例如“你本該知道”、“我支付給你的薪酬太高了”、“你的經(jīng)驗不足”或者“我對你很失望”。隱含在這類批評背后的是責備的信息和基調，而批評對象接收到的隱含信息是“這一切就是你的錯”。正因為如此，批評對象會非常懷疑提出批評的人并不在乎他的最佳利益。

　　在給出批評時，你應該去掉信息中的個人特征，以第三人稱或被動語氣來進行。例如，說“這份報告交晚了”，而不是“你給我的報告交晚了”。你可以說“為了更貼近受眾，可以先提收益，然后開始提出這個創(chuàng)意”，這種說法要比“你提出創(chuàng)意的方式不太好，因為你沒有提到收益，因此你沒能更好地貼近受眾”。

　　以第三人稱或被動語氣傳遞出你的消息會讓談話的重點集中在當前討論的問題上。問題的關鍵不是“你”，也不是“我對你有意見”，而如果批評的信息針對個人就會導致這種誤解。

　　4、讓批評對象自己猜測如何糾正問題

　　如果批評者錯誤地讓批評對象自行猜測需要采取什么措施，就會在指出對方的錯誤時表現(xiàn)得非常禮貌。禮貌和善意是很重要，但如果批評的內容不具體就達不到效果。達不到效果你又何苦去當這個“壞人”呢?

　　假設有人說：“你需要加強組織能力”，“你需要更加主動”，或者“你需要給我更多信息”，除了讓你覺得這種指責挺針對你個人之外，通常在進行了這種交流之后你還是不確定自己該怎么做才能糾正之前的問題。接受批評的人可能會進行多次不成功的嘗試，以試圖糾正問題并讓批評者滿意。

　　批評對象對他們試圖進行的改變并沒有什么良好的感覺，反而只會感到困惑或沮喪，因為他們開始認為不管自己怎么做，都無法讓批評者滿意。這種批評者總是讓他們自己去胡亂猜測。為了讓批評能起到幫助的作用，重要的是花時間跟批評對象具體討論你希望他達到什么樣的目標。假設你(批評者)在與更高的管理層進行會面時被問得措手不及，你回去后告訴你的員工，你希望他們提供給你更多信息，從而避免在下次會面時不知所措。這是個開始，但這個信息仍然是在讓批評對象自行揣測。你是希望他每天定期來你的辦公室向你快速匯報最新情況，還是希望自己每周或每月收到一份書面報告?你需要澄清自己希望員工在什么時候，以何種方式讓你得到信息，你需要與他們討論自己希望在報告中包含什么內容。

　　5、未能指出任何的好處

　　犯這種錯誤的批評者會假設批評本身就已經(jīng)暗含所建議的行為改變將帶來的好處。這種批評者被稱為“照做就好”型。

　　想象這樣一個情景，老板批評她的直接下屬沒能不斷向她報告自己的工作進展。如果批評本身與價值掛鉤，該直接下屬就不會認為她的老板是個控制狂，或者不信任她(通常是這種情況)，而是會有不一樣的反應。為了讓這個過程更加清晰，所有的老板都應該說：“在我跟我的老板或其他高管會面時，他們提到了某個具體的話題，尷尬的是，我不得不承認自己不清楚情況。那感覺就好像他們串通好了一樣。如果有人能告知我你們現(xiàn)在的進展情況，那能幫上大忙。”這樣的指示便非常明確了。

　　如果清楚地解釋了批評背后的價值，所需采取的行動也變得有意義了，批評對象也能理解批評的目的是為了幫助他們，而不是為了取笑或是羞辱他們。這樣的認知對雙方都有利。

　　為了讓對方接受批評，你必須以能給對方帶來幫助的方式提出批評。事實上，由于除此之外的任何原因而進行批評都被視為無效。你必須明白這個道理。

　　6、不考慮改變批評的強度

　　對有些管理者來說，所有的批評都別無二致，根本不考慮它們的重要性或緊迫性分級。而這樣的管理者往往會在批評中夸大其詞以強調對方的錯誤所造成的影響。他們會在發(fā)現(xiàn)某個錯誤時說“你的報告簡直是一場災難”。而在聽了你的銷售演示后，他們可能會說：“聽了這么可怕的推銷之后，沒人會買這個產(chǎn)品的。”

　　人們進行這種夸張的批評，就好像希望震動聽者。隨著時間的推移，批評對象很快會否定他所犯錯誤的緊迫性和嚴重程度。在這里，重要的是記住錯誤的重要性各有不同。并不是所有的錯誤都該用同樣的強度給予批評。

　　如果你能停下來對某次批評進行反思，你就應當考慮自己指出的錯誤的重要性，并據(jù)此對你要傳遞的信息進行定制化處理。這種調整會讓批評對象更易于看到批評的目的是為了幫助他/她。而且，當信息傳達出去之后，控制權就轉移到了批評對象的手里!如果人們因為某事而遭到嚴厲批評，但這件事在他們看來是微不足道的或相對不那么重要，那他們肯定會說“那么，這里面真正的問題是什么?”這就相當于你批評了一通，對方依然是一頭霧水。

　　7、選擇的時機不對

　　人們往往會延后提出批評，而推遲的時間越久，批評者在重提這一話題上面臨的壓力和難度也就越大。這類批評者往往相信，只要他們等待的時間夠長，局勢會自動轉好，或者問題會神奇地消失。但如果問題沒消失怎么辦?事實上，大多數(shù)問題會繼續(xù)存在。正如伊利諾伊大學的心理學家拉爾森博士(J.R.Larson)所述，“員工在工作中表現(xiàn)出的大多數(shù)問題并非偶然出現(xiàn)，它們都是逐漸形成的。”因此，盡管這類批評者不愿說什么，但他個人的沮喪情緒以及壓力卻會在背后累積。

　　由于此前領導對此不置一詞，批評對象會受到誤導，認為一切都令人滿意，至少目前為止是這樣。不過，當你最終開始批評他時，對方會感到困惑，或許會開始詢問各種問題，因為他們迅速進入了防御態(tài)勢。此時，就算批評對象徹底拒絕批評也不出奇。一旦出現(xiàn)這種情況，雙方的對話就會相當難看。

　　你不該推遲提出批評的時機，但你也不該滑向另一個極端，看到每一個錯誤都立刻指出來。知道何時該指出某個錯誤，并讓對方關注這一點是提出批評的相關技能之一。你需要判斷對方是偶然犯錯，還是會持續(xù)犯錯直到有人進行干預。