中國(guó)企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理崗位，人才繼任計(jì)劃也越來越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年，我們就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，下面做一下簡(jiǎn)單介紹：
誤區(qū)一：僅限單職位或單層級(jí)
聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì)針對(duì)該企業(yè)銷售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)來評(píng)估這些人，企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量 的機(jī)會(huì)到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。
把“繼任計(jì)劃”聚焦在單一層級(jí)：更為常見的是，企業(yè)僅針對(duì)中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評(píng)估和開發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各 級(jí)人才自我發(fā)展的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄�，公開選拔的機(jī)會(huì)就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”，對(duì)企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計(jì)劃無法應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略性人 才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對(duì)，職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變，“坑”反而會(huì)越填越多。怎么解決呢?
區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計(jì)劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放 在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評(píng)估上，這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級(jí)、 各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會(huì)。
“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長(zhǎng)期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個(gè)因素：
中高層管理者的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍；
企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)；
工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉機(jī)會(huì)多寡。
誤區(qū)二：人才識(shí)別方式粗放
這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題：
簡(jiǎn)單化評(píng)價(jià)：在某國(guó)企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開發(fā)的號(hào)召，定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生100”的計(jì)劃，擬從全省公司中選出100名青 年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評(píng)價(jià)工具時(shí)，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問卷來評(píng)估這些人才。這種測(cè)評(píng) 方式雖然在一定程度上能夠識(shí)別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才”因此而流失。
標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國(guó)企做人才評(píng)估時(shí)，過分依賴第三方測(cè)評(píng)，而自己卻沒有明確的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對(duì)性”的選拔與評(píng)價(jià)呢?
同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理時(shí)，在選人入庫(kù)之初就遇到了困難。各級(jí)管理者不愿意“放人”入庫(kù)，因?yàn)槿霂?kù)后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì) 影響各級(jí)管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要接受潛力評(píng)估，那么繼任人才管理就 成為了一種組織機(jī)制，而非個(gè)人行為了。
對(duì)于企業(yè)的相應(yīng)工作，具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于企業(yè)管理者來說顯得很必要。一個(gè)好的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級(jí)上的多個(gè)“業(yè)績(jī)-潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)。
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