人力資源是生產(chǎn)力構(gòu)成要素中的第一資源，是現(xiàn)代企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性資源。“激活人”，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)生產(chǎn)與管理中的作用，是企業(yè)人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新的目的。盡管我國(guó)企業(yè)對(duì)于人力資源管理的理解比以前有了長(zhǎng)足的進(jìn)步.但這種進(jìn)步與我國(guó)企業(yè)所面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力以及激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所提出的要求相比，還存在很大的差距，建立具有中國(guó)特色的人力資源管理機(jī)制任重而道遠(yuǎn)�？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)人力資源管理機(jī)制建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我國(guó)企業(yè)人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新必須著重從以下幾個(gè)方面人手。
一、建立注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制
隨著市場(chǎng)化就業(yè)機(jī)制的形成和完善，在人才市場(chǎng)上，用人單位與求職者通過(guò)雙向選擇實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和員工以“共同利益”為紐帶，為使“共同利益”極大化，企業(yè)與員工也在嘗試雙向選擇。因此，有必要?jiǎng)?chuàng)造一種良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，從而建立起企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。比如，海爾推行的選馬術(shù).變“相馬”為“賽馬”，將人才推到屬于他的崗位上去賽.以便發(fā)揮最大的潛力，便于最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于充分發(fā)揮每一個(gè)人特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合于自己價(jià)值的位置。“優(yōu)勝劣汰”的賽馬機(jī)制是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽.崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。他們定期公布空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志之士根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)選擇崗位參加崗位競(jìng)爭(zhēng)。“不拘一格選人才”的賽馬場(chǎng)上，令人刮目相看的結(jié)果是，一批好學(xué)上進(jìn)、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線工人走上了管理崗位，一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過(guò)基層鍛煉走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。
二、實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
人的發(fā)展是需要壓力的。具體到一個(gè)企業(yè)，這種壓力包括競(jìng)爭(zhēng)的壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力競(jìng)爭(zhēng)使人面臨挑戰(zhàn)，有危機(jī)感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量;而目標(biāo)責(zé)任制在于使人們有明確的奮斗方向和責(zé)任，迫使人們努力去履行自己的職責(zé)。
推行動(dòng)態(tài)人事管理體系是許繼集團(tuán)公司邁向輝煌的一個(gè)關(guān)鍵舉措。嚴(yán)格科學(xué)的考評(píng)制度貫穿于整個(gè)動(dòng)態(tài)人事管理體系之中，在操作上從總經(jīng)理到普通員工的不同層次實(shí)行比例淘汰，這樣人人都有壓力。企業(yè)就把承受的巨大市場(chǎng)壓力，無(wú)泄壓地分解到每個(gè)員工身上，使之變成動(dòng)力，從而激活員工。具體做法：(1)推行單位首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制;(2)每年通過(guò)綜合考核按5的比例進(jìn)行末位淘汰;(3)推行中層以上干部招標(biāo)競(jìng)聘制;(4)不設(shè)虛職，取消“協(xié)理員”、“助理員”等。
三、建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制
“從16個(gè)人到16個(gè)億”，可以說(shuō)，1998年頻繁出現(xiàn)在全國(guó)各大媒體上的這句話已成為福建實(shí)達(dá)集團(tuán)10年發(fā)展壯大的一個(gè)概括。這是一個(gè)“神話”。這一神話實(shí)現(xiàn)的最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了更新，并且實(shí)施了“以人為本”的理念：
(1)使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。
(2)使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的.企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。實(shí)達(dá)人從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使實(shí)達(dá)產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。
四、建立依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制
沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個(gè)企業(yè)的成功，在某種意義上都可以說(shuō)是得益于嚴(yán)格的管理制度。比如，邯鋼、雙星集團(tuán)、五糧液集團(tuán)、海爾等。海爾人認(rèn)識(shí)到員工的素質(zhì)只能在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中養(yǎng)成。據(jù)此，他們創(chuàng)造了“OEC管理”，即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“151清151畢、151清151高”，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最低程度。規(guī)范包含制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種。前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種有形的強(qiáng)制約束;而后者主要是自我約束和社會(huì)輿論約束，是一種無(wú)形的約束。當(dāng)人們的思想境界得到進(jìn)一步提高時(shí).約束則將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。
五、推行“工作——學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機(jī)制
未來(lái)的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯(cuò)事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，做對(duì)了一件事，并不意味著永遠(yuǎn)都可以沿襲這一做法�？上У氖牵丝偸窍埠冒凑樟�(xí)慣辦事，在如今“信息爆炸社會(huì)，如若還是習(xí)慣行事，不失敗那是不可能的。”為了避免把“錯(cuò)事做得很正確”，現(xiàn)代企業(yè)人應(yīng)記�。�(1)人是富有惰性的，喜歡按照慣性進(jìn)行思維;(2)如今世界.唯一不變的就是它的“可變性”;(3)中國(guó)的傳統(tǒng)智慧是變則通，通則達(dá);(4)應(yīng)訓(xùn)練員工敢于不斷創(chuàng)新的心理品質(zhì)，如自信、適度冒險(xiǎn)、求異、獨(dú)立自主性、好奇等一些企業(yè)推行的“末151管理”，在一定意義上就是為了驚醒人們：要不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，使企業(yè)不斷獲得新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
六、營(yíng)造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制
員工不負(fù)責(zé)任，一個(gè)企業(yè)就會(huì)危險(xiǎn);企業(yè)不負(fù)責(zé)任，一個(gè)社會(huì)也就危險(xiǎn)了。承擔(dān)責(zé)任是光榮的，只有這一思想深人人心，我們的企業(yè)，我們的社會(huì)，才會(huì)有希望。環(huán)境影響機(jī)制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。通常，優(yōu)良的環(huán)境因素有兩個(gè)方面組成：一是和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，另一個(gè)則是令人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。如何營(yíng)造一種企業(yè)全員負(fù)責(zé)任的工作環(huán)境，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的一種人力資源管理機(jī)制。TCL集團(tuán)倡導(dǎo)的“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造效益，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的企業(yè)文化，其實(shí)質(zhì)就在于營(yíng)造一種為社會(huì)、為顧客、為企業(yè)員工的全員責(zé)任體制。由此看出，全員責(zé)任環(huán)境的造就，不僅僅是一個(gè)責(zé)任是否明確的問(wèn)題，關(guān)鍵在于在整個(gè)企業(yè)營(yíng)造一種全員敢于、愿意負(fù)責(zé)任的文化氛圍。
七、建立以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制
憑競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)取報(bào)酬，目前已成為大部分企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的共識(shí)。靠貢獻(xiàn)取報(bào)酬.實(shí)際上就是以員工在實(shí)際工作中的工作績(jī)效，作為領(lǐng)取必得的工資報(bào)酬的依據(jù)。這是充分調(diào)動(dòng)員工積極性的動(dòng)力本源所在，也是“按勞分配和按生產(chǎn)要素”進(jìn)行工資分配的具體體現(xiàn)。比如，許繼集團(tuán)將技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素量化納人分配范圍，形成一個(gè)向科研傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的分配機(jī)制，破除企業(yè)升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務(wù)，只講貢獻(xiàn)，嚴(yán)格按工作的質(zhì)量進(jìn)行考核。員工收人中固定的部分(工資)占40，活的部分(獎(jiǎng)勵(lì))已達(dá)到60。在完成年薪制的基礎(chǔ)上，1999年在科研設(shè)計(jì)人員中開始試行資格等級(jí)工資制，大多數(shù)科研骨干的年收人都在5萬(wàn)元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。勝利石油管理局在堅(jiān)持“以效定資”和“按勞分配”原則的基礎(chǔ)上，提出并實(shí)踐了“崗效薪點(diǎn)”工資分配制度。這一制度的實(shí)施，也在國(guó)有企業(yè)取得了良好效果。看來(lái)，在企業(yè)中實(shí)施以“績(jī)效考核”為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下充分開發(fā)員工潛力的一個(gè)基本杠桿。
八、建立完善的社會(huì)化保障機(jī)制
我國(guó)企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，工作人員只進(jìn)不出，造成了影響企業(yè)發(fā)展的人員“沉淀層”只有建立完善的社會(huì)化保障機(jī)制，企業(yè)才能輕裝上陣，迎戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)化的社會(huì)保障機(jī)制主要指法律的保護(hù)和社會(huì)保障體系的保證前者主要是保證人的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵(lì)和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段，比如聯(lián)想集團(tuán)，在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就很好地處理了企業(yè)最初創(chuàng)建時(shí)的一些“元老”的社會(huì)保障問(wèn)題。