隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展, 國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯,并不斷被人們所認(rèn)識,人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。在競爭越來越激烈的今天,如何吸引優(yōu)秀人才,合理使用、開發(fā)人力資源,提高國有企業(yè)競爭力,已經(jīng)成為國有企業(yè)求生存、求發(fā)展的戰(zhàn)略圖謀。
1、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
大多數(shù)國有企業(yè)還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制人事管理模式,雖進(jìn)行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段[1],人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強(qiáng)調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟(jì)體制下,這種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。
人力資源理念和管理上的滯后,直接導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境,這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:難以吸引人才和留住人才;現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘;人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”,普通型的人員人滿為患,專業(yè)技術(shù)人員不足,高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。
2、國有企業(yè)人力資源管理主要存在的一些問題
2.1 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)
國有企業(yè)人力資源部門在很大程度上是為公司工作設(shè)置的,而不是為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的,這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì),忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此,國有企業(yè)人力資源部門雖然在人員招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力,卻不是以服務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為前提,往往是為管理而管理。近些年來,國有企業(yè)改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內(nèi)涵,但從總的來說,并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。
2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系
在國有企業(yè)中[2],有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高,公司經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵(lì)機(jī)制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。
2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制
國有企業(yè)也不是沒有人才,而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題,國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議,然后人事部門考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優(yōu)錄用。
2.4 缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系
要充分發(fā)揮人力資源的效用,不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質(zhì)和技能,這就需要對國有企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。而有的國有企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上,而缺乏從開發(fā)人潛能的角度,結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)國有企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才。
3、具體解決國有企業(yè)人力資源管理的幾個(gè)方面
3.1 提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位
現(xiàn)代公司的競爭,從根本上來說就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題,把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在公司遠(yuǎn)景、公司使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下,使它與國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)文化緊密結(jié)合,以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績提升,長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
3.2 建立以競爭機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制
制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外,還應(yīng)該引入員工退出機(jī)制,即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會有動力。
3.3 建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度
薪酬應(yīng)與績效掛鉤[3],國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點(diǎn),建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系,績效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績效考核、明確的崗位職責(zé)及崗位要求的基礎(chǔ)上,有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進(jìn)行考核。員工績效考核內(nèi)容由工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個(gè)方面構(gòu)成,依據(jù)國有企業(yè)自身特點(diǎn)和管理要求細(xì)化考核項(xiàng)目,應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:一是定量化的考評指標(biāo)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù);二是采用合理的評價(jià)方法;三是既重視考評個(gè)業(yè)績,又重視考評團(tuán)體業(yè)績,兩者有機(jī)結(jié)合�？冃Э己酥笜�(biāo)不能片面化,必須考慮公司團(tuán)隊(duì)的協(xié)作,也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系,以更好地為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
3.4 加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)
結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)的方式采用實(shí)效更強(qiáng)的體驗(yàn)教育和實(shí)踐教育,隨時(shí)隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實(shí)踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),公司的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高,公司的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。
當(dāng)然,國有企業(yè)的改革搞了那么多年,試過的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說明國有企業(yè)的人力資源管理問題要遠(yuǎn)比我們想象的復(fù)雜很多。事實(shí)上,人力資源管理只是我國國有企業(yè)整體改革的一個(gè)組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業(yè)整體改革中進(jìn)行研究,我們才能解釋的更加清楚。