道路、橋梁修了又挖，挖了又修，各種返工、各種浪費，這種狀況在中國各地十分普遍。造成這種局面，規(guī)劃局難辭其咎。

　　對于一個企業(yè)的人力資源工作來說，規(guī)劃同樣十分重要，否則就有可能像中國的道路那樣需要經(jīng)常挖坑。是的，很多HR的工作之所以毫無頭緒，到處救火，原因可能出在了規(guī)劃這一經(jīng)常被忽視的工作上。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。人力資源規(guī)劃是指引人力資源管理工作的指向標，可以為人力資源管理工作提供明確的目標和路徑，從而為企業(yè)經(jīng)營管理的有序、高效開展提供重要的保障和支持。如果人力資源規(guī)劃沒有做實做到位，人力資源管理工作只能疲于應(yīng)對，找不到人力資源管理的工作重點，事倍而功半。

　　下面我們來看幾個例子，看一下人力資源規(guī)劃的缺失給HR所帶來的困擾和麻煩：

　　案例一：某軟件企業(yè)的人力資源張經(jīng)理如是說

　　在人力資源的使用與管理上，人力資源部在公司里實在太被動了，總是疲于應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的各種不合理要求(合理與否需要有判斷的依據(jù))。企業(yè)年初還計劃裁員25%，導致不少人員流失，可是四月份公司接了個大項目，又要求緊急招聘60名員工，這招聘可比不得去超市買東西，掏錢就能解決問題的啊。

　　案例二：某公司的人力資源部李總監(jiān)如是說

　　我是從GE跳槽到這家知名民營公司的，到了之后發(fā)現(xiàn)工作開展無從下手，前一段時間我搞了個能力素質(zhì)模型，不僅沒有得到大家的支持，還導致領(lǐng)導員工普遍的報怨。這民營企業(yè)管理基礎(chǔ)太差了(不同類型和發(fā)展階段企業(yè)的人力資源管理重點不同，需要做好管理規(guī)劃)，我覺得我可能不適合在這家企業(yè)工作。

　　案例三：某集團企業(yè)的人力資源部喬總?cè)缡钦f

　　各事業(yè)部負責人任命員工的隨意性太大，事業(yè)部內(nèi)部的總經(jīng)理總監(jiān)頭銜滿天飛，企業(yè)內(nèi)部職位名稱都很難達成統(tǒng)一。各事業(yè)部在人力資源管理上各自為政，無視公司整體人力資源管理制度，企業(yè)人力資源的管控難度越來越大。

　　案例三：分析

　　張經(jīng)理、李總監(jiān)、喬總所碰到的難題盡管不同，但是這些難題的出現(xiàn)卻都和一個人力資源模塊沒做好密切相關(guān)——人力資源規(guī)劃。

　　一、什么是人力資源規(guī)劃?

　　在人力資源管理過程中，人力資源部如何化被動為主動，如何抓住人力資源管理的工作重點，達到事半功倍的效果，都是要以合理的人力資源規(guī)劃為先導的。

　　人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內(nèi)外條件，運用科學的方法，對人力資源需求和供給狀況進行分析，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等方面編制的人力資源管理職能性計劃。

　　二、人力資源規(guī)劃的框架是什么?

　　人力資源規(guī)劃是以企業(yè)的未來發(fā)展為導向，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與業(yè)績目標，對企業(yè)未來的員工隊伍及其管理方式做出的規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括對員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以及對企業(yè)人力資源管理的水平、工具、方法的規(guī)劃兩個方面。企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的整體框架如下：

　　三、如何對員工隊伍進行規(guī)劃?

　　對于員工隊伍的規(guī)劃，其實可以簡要概括為需要多少人，需要什么能力素質(zhì)的人。人力資源管理的研究表明，人力資源的合理配置對組織績效有顯著的驅(qū)動作用，同時，合理的人力資源結(jié)構(gòu)能使人力資源的投入產(chǎn)出更為有效。特別是企業(yè)未來的核心人才隊伍，作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要推動力量，更要加強重視。

　　對企業(yè)員工隊伍的規(guī)劃，首先要根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略確定未來員工隊伍建設(shè)目標，其次要分析企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀和未來規(guī)劃目標之間的差距，再次是找出實現(xiàn)規(guī)劃目標的關(guān)鍵舉措和實施計劃。

　　企業(yè)員工隊伍分析與規(guī)劃可以從以下六個方面來進行：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、核心人才隊伍、員工流動性(其中含員工招聘、人才流失和冗員淘汰)。

　　關(guān)于人力資源規(guī)劃目標的制定和預(yù)測，一般可采用經(jīng)驗法和數(shù)學模型。對于中小型企業(yè)，戰(zhàn)略目標與員工隊伍的相關(guān)性比較明顯，可以采用經(jīng)驗法，找到戰(zhàn)略目標對員工隊伍需求的關(guān)鍵驅(qū)動因素，來分析未來員工隊伍建設(shè)目標。企業(yè)可以根據(jù)工作任務(wù)或流程的驅(qū)動來預(yù)測未來員工人數(shù)，如某家燃氣公司可以根據(jù)未來用燃氣居民增加速度和每名員工管理居民戶數(shù)來確定基層員工的數(shù)量。企業(yè)也可以根據(jù)人均收入和人均費用計劃來分別預(yù)測企業(yè)的利潤中心部門和成本中心部門的員工人數(shù)，如銷售部可以根據(jù)未來規(guī)劃的銷售目標額度和當前的人均銷售額度確定未來的銷售人員數(shù)量。

　　Case Study典型案例：

　　大型企業(yè)的人力資源規(guī)劃模型，一般是根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵制約因素進行多元回歸來確定的。如某移動通信公司的地市公司的員工總量測算方法示例如下：

　　1、"規(guī)模-人員模型"

　　經(jīng)過多種模型篩選發(fā)現(xiàn)，影響規(guī)模模型的指標是：用戶數(shù)、基站數(shù)。

　　編制數(shù)(人)=4.159×客戶數(shù)(萬)+0.139×基站數(shù)(個)+259.802

　　將某地市分公司未來預(yù)測年度的用戶數(shù)、基站數(shù)等代入上述模型公式，即可推算出該公司預(yù)測的員工總量。

　　2、效益模型

　　稅前利潤(收支差)反映地市公司的總體效益情況，使用稅前利潤指標構(gòu)建各地市分公司效益-人員模型，可以較好地反映各地市營運水平及盈利水平。測算公式如下：

　　效益編制預(yù)測總量 =149.339×稅前利潤(億)+411.628

　　3、兩種模型測算的綜合

　　依據(jù)省公司發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展規(guī)劃，由省公司人力資源部靈活選擇使用何種定編方式;或者賦予效益定編和規(guī)模定編以不同的權(quán)重，綜合使用兩種模型。目前，省公司使用如下方法，指導各地市分公司進行人員總量控制：