總部和子公司的利益目標是不會自然一致的。而要使子公司做出的行為符合總部的整體利益與規(guī)劃，總部不僅僅要推行切實有效的激勵制度，還要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督約束和企業(yè)培訓。需要極其注意的是，激勵與約束往往都是一體的兩面，激勵不夠充足的約束會打擊子到公司的進取心，而約束不夠充足的激勵將會損害到總部利益。
一、開展團隊分級考核
總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據其業(yè)績結果行使整體的獎懲;子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70%以上的權重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經營層按制度自行組織，并將考核結果報總部人力資源部備案;子公司各部門內部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結果報子公司人力資源部。
二、集團總部定期述職
僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質詢。述職的一個重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過10-15%，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。
三、訂立業(yè)績合同
業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕瘓F的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標(KPI)，并設定KPI的目標值，然后與子公司經營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力;相反，子公司經營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關業(yè)務和管理、富有經驗的人士去子公司實地調查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務數據的掌握程度時，子公司經營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現企業(yè)真實潛力。
四、多級人力資源的激勵
激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經濟性報酬”和“非經濟性報酬”。在總部制定對子公司經營層的激勵政策時，需要考慮到子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，而子公司經營層的行為必須有利于這些目標的實現。子公司經營層傾向于降低集團對自己的業(yè)績標準，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由。子公司經營層承擔來自集團的業(yè)績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應的調配資源的權力以便作出及時的應變。子公司經營層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權力。子公司需要滿足更大的工作成就感和權力欲望，子公司經營層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權力。
在集團中地位重要的子公司的經營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權力的更大要求。
總部在對集權和分權的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權會打擊子公司的創(chuàng)新能力、應變能力甚至業(yè)績潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想;而過于放權會縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團整體目標的實現。
適度的分權雖然不是有效激勵的全部，但無疑占有最為重要的地位�？偛吭诳紤]對子公司的分權時通常需要權衡以下因素：子公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現、子公司現有經營團隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團其他的特殊需要。
除了必要的分權外，子公司經營層的薪酬水平也是至關重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會持久地影響內心的滿意度。另外，與總部高層的人際關系以及自身的勝任力好壞也會對個人的職業(yè)心理有相當的影響。在實踐中，培養(yǎng)長期心理的股權激勵是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經營層(有時還包括其他對子公司有重大價值的核心人員)持有自己所轄公司的股權，但要根據子公司及其經營層的具體情況制定不同細節(jié)的股權激勵制度。