隨著企業(yè)競爭的日益激烈，目前幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，也能夠愛才用才，通過企業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)人才。但很多時(shí)候事與愿違的是，許多企業(yè)不能夠留住人才，可以說核心人才的流失是極為普遍的事情。那么是什么原因使得企業(yè)的人才流失呢?下面讓我們來看看“墨子育才”的故事：

　　耕拉是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵，耕柱覺得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏經(jīng)常遭到墨子指責(zé)，這讓他很失面子，直到一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎?”墨子聽后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車?”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢?”耕拉回答說：“理由非常的簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

　　這個(gè)故事可以給企業(yè)的人才管理一些有益的啟示和教訓(xùn)。墨子教育學(xué)生的方法自有他獨(dú)到之處，本也無可厚非，但將墨子育才的方法來對(duì)照企業(yè)的人才管理，就可以發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在人才管理中存在一些致命的弱點(diǎn)。

　　1、人才溝通障礙

　　在“墨子育才”的故事中，墨子這種愛才的方式讓人受得了嗎?試想，如果耕拉是一個(gè)較為內(nèi)向的人，不向老師提出自己的看法，而墨子也不向耕柱解釋自己的做法，只是一如既往地指責(zé)耕柱，那么，耕柱在墨子那里是呆不下去的，其結(jié)果只能是墨子失去一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生;另一方面，其他學(xué)生若不能理解墨子的做法，也難保不選擇離開，從這一角度看，墨子在育才過程中是缺乏良好的溝通的。同樣，企業(yè)在感嘆不能留才的同時(shí)，史應(yīng)反思，自己的愛才用才方式能為人才所接受嗎?企業(yè)在人才的應(yīng)用上與人才取得了良好的溝通了嗎?

　　最近，美國國家訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會(huì)公布了對(duì)世界各國經(jīng)理的綜合能力評(píng)鑒測試結(jié)果。中國有7000多名經(jīng)理做了這項(xiàng)管理才能評(píng)鑒測試，結(jié)果顯示，中國經(jīng)理行政能力明顯比歐美高，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高達(dá)75%;至于溝通能力，中國經(jīng)理卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方。

　　中國人向來“樂善好施”、“與人為善”，竟然在“溝通”上出現(xiàn)了障礙，原因何在?筆者認(rèn)為：我國企業(yè)管理者(或者說經(jīng)理人)在與人才的溝通土至少存在以下幾個(gè)方面的問題：一是“與人為善”，當(dāng)“老好人”，職工在工作中做得不好的地方得不到及時(shí)的糾正，反過來，人才在做得突出的方面也得不到應(yīng)有的肯定，甚至為了當(dāng)“老好人”的需要，出于照顧全面的考慮，任用人員不能做到“任人唯賢”，而是為了平衡各方關(guān)系，無意中限制了人才的發(fā)展空間。二是溝通帶有明顯個(gè)人色彩，員工被貼上“我方”“非我方”標(biāo)簽，嚴(yán)重時(shí)到了希望“非我方”犯錯(cuò)誤的地步，小團(tuán)體主義盛行，“一個(gè)好漢三個(gè)幫”被活用為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須有自己的小團(tuán)體，甚至是“死，黨”。在具體管理過程中，不能用科學(xué)的管理理論來指導(dǎo)管理實(shí)踐，而是從小團(tuán)體的利益出發(fā)，排斥小團(tuán)體外部成員，不能客觀公正地，對(duì)待人才。三是缺乏戰(zhàn)略管理，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不一。很多企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只注重當(dāng)前利益，使員工缺乏共同的奮斗目標(biāo)，企業(yè)管理者不能站在戰(zhàn)略的角度來管理人才，使人才缺乏施展才能的空間和發(fā)展空間。四是信息不暢，“上向下”多，“下向上”不全，橫向幾乎沒有，而非正式溝通、小道消息常被使用，管理者難以獲得全面準(zhǔn)確信息。

　　2、人才激勵(lì)偏差

　　墨子對(duì)耕柱的激勵(lì)，是“良馬負(fù)重”，采取的是人盡其用的措施，其激勵(lì)措施相對(duì)單一;而對(duì)于其他學(xué)生，則是激勵(lì)不足。對(duì)照企業(yè)的人才激勵(lì)，也存在相類似的激勵(lì)偏差。

　　一是激勵(lì)范圍過于狹窄。在大多數(shù)企業(yè)的人才管理中，對(duì)于企業(yè)緊缺人才和關(guān)鍵人才，實(shí)行制度和激勵(lì)傾斜，而對(duì)于普通人才和員工，制度約束全面代替激勵(lì)措施。不能平等地對(duì)待員工，其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，內(nèi)耗極大。史有甚者，某些企業(yè)以短期效益為標(biāo)準(zhǔn)來約束和激勵(lì)員工，如營銷部門能看到明顯的效益，而科研部門則更注重長遠(yuǎn)的效益，于是某些企業(yè)就注重營銷人員的激勵(lì)，而輕視科研人員的激勵(lì)，形成了腦體倒掛的現(xiàn)象。

　　二是激勵(lì)措施過于單一。在激勵(lì)措施上，許多企業(yè)存在偏見，如“提高待遇就能剌激積極性”、“激將就是激勵(lì)”、“考核的目的是為了獎(jiǎng)懲”等觀念普遍存在，體現(xiàn)在人才激勵(lì)的行動(dòng)上就是激勵(lì)措施過于單一，以經(jīng)濟(jì)利益為主要激勵(lì)手段，把員工看成“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為只要有經(jīng)濟(jì)利益就有動(dòng)力。部分企業(yè)能認(rèn)識(shí)到人的最大需求是“自我實(shí)現(xiàn)”，能夠運(yùn)用工作本身的激勵(lì)，但也是很有限的，不能做到以人為本，不能從“人的全面發(fā)展”出發(fā)。

　　三是激勵(lì)缺乏制度保障。目前，國內(nèi)企業(yè)的激勵(lì)大多是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理人說了算，一方面，企業(yè)員工的評(píng)價(jià)與考核過于主觀化，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為好就是好;另一方面，員工的加薪和升遷全憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一句話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以在他認(rèn)為是好員工的工資袋中加一筆獎(jiǎng)金，也可以一句話讓普通員工晉升為部門經(jīng)理。因此，國內(nèi)企業(yè)在人才激勵(lì)上普遍缺乏制度保障。

　　3、人才運(yùn)用偏廢

　　在“墨子育才”的故事中，耕柱是“良馬”就得“負(fù)重”，而其他學(xué)生，則當(dāng)作“老牛”而棄用，如果耕柱能夠接受墨子這種愛才方式，其他的門生能夠理解并支持老師的所作所為嗎?試想，如果其他門生得知老師