企業(yè)培訓(xùn)目前已經(jīng)發(fā)展成為廣大企業(yè)比較依賴的一種人才管理模式，而這帶來的也有企業(yè)對(duì)于人力資源管理的進(jìn)一步需求，特別是很多快速發(fā)展的企業(yè)，改變當(dāng)前人力資源管理方式，及時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新是非常重要的。下面我們以具體事例說明一下。

　　廣東好幫手電子科技股份有限公司，是一家自主研發(fā)、制造、銷售汽車gps導(dǎo)航影音系統(tǒng)、智能信息系統(tǒng)、防盜系統(tǒng)、安全檢測(cè)系統(tǒng)、智能軌跡倒車系統(tǒng)等產(chǎn)品和提供車載信息服務(wù)的企業(yè)。

　　好幫手的“選育用留”出新招

　　1、選才：招聘“銷售化”

　　在選人方面，好幫手已經(jīng)在試運(yùn)行e-hr招聘模板，專場(chǎng)招聘會(huì)模式和校園招聘也運(yùn)作成熟，雇主品牌推廣正在進(jìn)行中。最大特色是校企合作和招聘銷售化的選才模式。

　　在校企合作方面，好幫手和廣東機(jī)電學(xué)院達(dá)成協(xié)議，共建校企實(shí)訓(xùn)基地，將學(xué)校的課堂移到企業(yè)，每年輸送200多名學(xué)生來好幫手學(xué)習(xí)、實(shí)踐，如有合適人選也可留任。這樣一來，就好比是好幫手建立了一所“虛擬的學(xué)校”，可以按需培訓(xùn)人才，而避免了以往招聘到的人員良莠不齊，也可以為公司積累沉淀該類型人才的培養(yǎng)模式及課程體系等。

　　此外，為了把好源頭關(guān)，好幫手還針對(duì)招聘人員確定了“招聘售后質(zhì)量保障制度”，根據(jù)試用期人員的轉(zhuǎn)正率和離職率來考核招聘人員。結(jié)合銷售化模式，招聘人員根據(jù)用人部門需求進(jìn)行“訂單式招聘”，比如每個(gè)月最底線是要招聘多少人，保證試用轉(zhuǎn)正是多少人。“招聘任務(wù)會(huì)根據(jù)招聘崗位的難度系數(shù)來進(jìn)行不斷調(diào)整。有效的監(jiān)控各招聘團(tuán)隊(duì)的工作量，在運(yùn)營(yíng)平臺(tái)內(nèi)部進(jìn)行工作量調(diào)配。”此舉激發(fā)了招聘人員的積極主動(dòng)性，也把好公司選人的首要關(guān)口，為日后的育人、用人、留人都打下了良好基礎(chǔ)。

　　2、育人：布局初具規(guī)模，整合內(nèi)外部資源

　　好幫手高度重視培養(yǎng)員工的知識(shí)技能與團(tuán)隊(duì)精神，好幫手根據(jù)員工的個(gè)性需求來進(jìn)行教育培訓(xùn)，可以讓員工看到自己有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，那么員工對(duì)組織的責(zé)任感就會(huì)加強(qiáng)，他的熱情就會(huì)成倍的產(chǎn)出。

　　譬如，好幫手會(huì)針對(duì)不同階段的員工進(jìn)行對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)：新員工都要參加為期兩天的“特訓(xùn)營(yíng)”，全方位了解公司的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、組織紀(jì)律等;大學(xué)生則參與兩至三個(gè)月的“精英訓(xùn)練營(yíng)”，作為公司“后備軍”;中層干部也有更新的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)模式，例如“贏在梯隊(duì)中層特訓(xùn)營(yíng)”;公司高管則會(huì)進(jìn)行定期充電，了解市場(chǎng)形勢(shì)的變化，接受一些管理新思維新理念。這樣一來，不同階段的員工不僅可以在學(xué)習(xí)中提升自己，又可以解決實(shí)際工作中存在的問題。

　　3、用人：向黨組織學(xué)習(xí)

　　好幫手的用人觀是：有德則有得，有為則有位。為了更好地做到人盡其才，這幾年，好幫手在人才任用評(píng)估方面也做了一些創(chuàng)新，如民主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、團(tuán)隊(duì)士氣測(cè)評(píng)、個(gè)人行為能力測(cè)評(píng)、組織考核與員工考核、人才盤點(diǎn)等。公司一方面希望能促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，另一方面，也是檢驗(yàn)人力資源工作開展的成效，最重要的是讓員工感覺這里就像自己的家，這里始終會(huì)為大家提供一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。

　　4、留才：老板舍得，人力輔助

　　和諧、具有人文精神的工作環(huán)境，合理、科學(xué)的工資、提成、獎(jiǎng)金制度，使得好幫手聚集了一大批擁有國(guó)際大型汽車電子企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的技術(shù)、管理人員，最重要的是成功留住一批在本公司服務(wù)了6到8年的研發(fā)人才，這些人才具備豐富的國(guó)內(nèi)汽車影音娛樂產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)有著深入的了解以及對(duì)市場(chǎng)需求有著敏銳的嗅覺。

　　除了事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的常規(guī)手法以外，好幫手更注重員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)晉升渠道，讓更多的員工能有機(jī)會(huì)去挑擔(dān)子，去面對(duì)挑戰(zhàn)，快速成長(zhǎng)。

　　好幫手的“人力資源之困惑”

　　1、人員多：前幾年對(duì)人員編制無有效限制，人員多效率低，人工成本高及人均產(chǎn)值低對(duì)公司造成的壓力，這是好幫手人力資源部門面臨的第一個(gè)難題;

　　2、供應(yīng)慢：人才需求量有所放慢，但對(duì)質(zhì)急速提升，且對(duì)經(jīng)營(yíng)性人才嚴(yán)重缺乏，人才引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度已制約了公司的發(fā)展，且外部人才引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大存活難，內(nèi)部人才培養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)，這是好幫手人力資源部門面臨的第二個(gè)難題;

　　3、用人急：企業(yè)越是在高速發(fā)展，用人就更需要準(zhǔn)確無誤，如何能準(zhǔn)確將合適的人放在合適的崗位上，這是好幫手人力資源部門面臨的第三個(gè)難題;

　　4、系統(tǒng)亂：公司集團(tuán)化的管控模式，隨著公司多元化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)式的人力資源管理及矩陣式的人力資源管理，如何制定可復(fù)制性的人力資源體系是好幫手人力資源部門第四個(gè)難題。

　　好幫手的人力資源管理有開拓創(chuàng)新，也有困惑難解之處，且看徐孝涌提出的解決之道吧!

　　人員多：

　　可以考慮在兩個(gè)方面進(jìn)行人力成本控制，一是人力成本增長(zhǎng)的速度不能超過經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的速度;二是人力成本的增長(zhǎng)速度不能超過勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的速度。

　　供應(yīng)慢：

　　可以通過內(nèi)部破格提拔或外部空降來解決，但是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人才需建立一套激勵(lì)(參與公司最高決策、年薪制、股票、期權(quán)等)和約束(進(jìn)入和退出)機(jī)制至關(guān)重要。通過制度的設(shè)計(jì)，除有效激勵(lì)他們外，使用人風(fēng)險(xiǎn)也降低至可控的程度。

　　用人急：

　　這是一個(gè)人才評(píng)價(jià)的問題。搭建一個(gè)人才評(píng)價(jià)平臺(tái)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)和選拔是很有意義的。我認(rèn)為，行為面試法是一種較為實(shí)用的面試法。它的基本假設(shè)是一個(gè)人過去的行為可以預(yù)測(cè)這個(gè)人將來的行為。正常情況下，人的思維方式和行為具有一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　系統(tǒng)亂：

　　公司集團(tuán)化管控模式及多元化經(jīng)營(yíng)的背景下，人力資源體系的可復(fù)制性取決于被復(fù)制組織與標(biāo)桿組織的同質(zhì)性。同質(zhì)化程度高，可復(fù)制性相應(yīng)也高;反之，亦然。在人力資源體系的復(fù)制過程中，被復(fù)制組織的規(guī)模大小、生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度、在市場(chǎng)上的定位高低、與集團(tuán)總部關(guān)系密切與否(是否為集團(tuán)的核心下屬企業(yè)，對(duì)集團(tuán)運(yùn)作的支持程度)、經(jīng)營(yíng)管理的水平優(yōu)劣、企業(yè)所處的發(fā)展階段與標(biāo)桿組織的差異等方面都需要考慮在內(nèi)。