成就事業(yè)需要人才。連鎖超市規(guī)�；卣�，更需要大量高素質(zhì)人才和熟練的勞動者。連鎖超市的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范性要求，同時也決定了其人力資源管理有別于一般公司制企業(yè)。由于實際條件和實現(xiàn)途徑的制約因素，而使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現(xiàn)諸多矛盾和問題。值得注意的一些誤區(qū)是：
1、重文化口號，輕價值塑造
企業(yè)文化本是指企業(yè)組織和人員廣泛認(rèn)同和共同遵守的思想理念和行為規(guī)范。但企業(yè)文化若脫離個人和組織的價值塑造，則容易流于形式。在人力資源管理和培訓(xùn)中，不能只重知識、技能的學(xué)習(xí)，若沒有對正確的世界觀、價值觀的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考和自覺認(rèn)識，從業(yè)人員就很難形成健全的個人品格和團(tuán)隊精神。在員工從業(yè)過程中持續(xù)地進(jìn)行溝通、感知和幫教，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。
價值塑造，包括社會價值、企業(yè)價值、個人價值的同步塑造。特別是員工的價值塑造，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應(yīng)該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業(yè)道德和誠信度更應(yīng)該通過團(tuán)隊的品質(zhì)考評和精神激勵而得到升華。實踐證明，價值取向和道德操守是個人和團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵。心理學(xué)的一個原則就是人是不同的。這就意味著人力資源管理工作是由企業(yè)全員參與并追求共同價值的工作，不僅僅是人力資源部的工作。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，“道不同者不可與謀”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到組織行為、個人行為和群體績效的協(xié)調(diào)一致，才是連鎖經(jīng)營的真正內(nèi)涵和價值。
2、開店在先，盲目招人
超市開店本來是再正常不過的事了，但有的企業(yè)為開店而開店，為開店而設(shè)人招人，甚至臨陣抱佛腳，趕鴨子上架。長期來講，這種做法是很有害的。連鎖超市是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現(xiàn)代商業(yè)組織及先進(jìn)管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容和就業(yè)崗位。其標(biāo)準(zhǔn)化組織要求和企業(yè)核心競爭力價值規(guī)范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓(xùn)體系�，F(xiàn)代零售企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規(guī)劃和投資計劃中必須把人力資源培訓(xùn)列入重大項目預(yù)算。
記得1996年8月，上海農(nóng)工商超市在社會上公開招聘了22名二產(chǎn)轉(zhuǎn)崗干部，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到2萬多元，占到上年利潤的44%。但由此產(chǎn)生了農(nóng)工商超市的第一代異地拓展主將團(tuán)隊。2001年8月，上海農(nóng)工商在大專院校招聘了40名本科以上學(xué)歷的大學(xué)生，每人集中培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到4萬多元，現(xiàn)在這批干部又成為戰(zhàn)斗在異地前線的新一代接班人。農(nóng)工商象這樣先后培訓(xùn)和輸送了各類人才300多人，其產(chǎn)生的經(jīng)營績效是2001年76億元的銷售額和2億元的純利潤。2001年，農(nóng)工商投入巨資，正式成立“上海農(nóng)工商連鎖經(jīng)營進(jìn)修學(xué)院”。為2010年做大1000億元，進(jìn)行了完整的人才戰(zhàn)略規(guī)劃和投入。很值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)。
3、重高層組織建設(shè)，輕基層組織建設(shè)
連鎖超市的組織是各個門店為達(dá)到共同目的而使總部和分店所有員工通力協(xié)作的具體形式。無論總部——分店的兩層結(jié)構(gòu)或總部——區(qū)域管理中心——分店三層結(jié)構(gòu)。需要提請總部領(lǐng)導(dǎo)和人員注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是分別執(zhí)行連鎖店的采購、配送、銷售職能，只是連鎖經(jīng)營的規(guī)范性決定了人事、財務(wù)等職能必須由總部統(tǒng)一管理。但根本的一條就是，連鎖總部是為分店而存在的。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視對高層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)，一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、選拔方可任用，而店長也必須經(jīng)過總部職能部門的任職和培訓(xùn)方可下店，營運(yùn)總監(jiān)應(yīng)從店長中產(chǎn)生，等等。由此，才能保證整個連鎖鏈條的銜接和政令通暢。
毛澤東在人民軍隊的創(chuàng)建中，有過一次“三灣整編”，其意義就是把部隊的基層組織建設(shè)放到首要位置。連鎖經(jīng)營企業(yè)其實首先是全員學(xué)習(xí)型組織，與部隊有很多相似之處，本身就是一個理論與實際、技術(shù)與經(jīng)驗不斷交匯、創(chuàng)新的大課堂，學(xué)習(xí)的目的最終是“上陣打仗，保存自己，殲滅對手，占領(lǐng)地盤”。“好學(xué)校永遠(yuǎn)不會缺少好學(xué)生”、“鐵打的營盤流水的兵”。千萬不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、在職教育、黨團(tuán)組織建設(shè)，這既是對員工個人價值的尊重，也是企業(yè)戰(zhàn)斗力的基本保障。連鎖超市作為勞動密集型行業(yè)，大量的采購、理貨、倉管、收銀、帳務(wù)、領(lǐng)班、咨詢、防損、促銷、質(zhì)監(jiān)、電腦維護(hù)等工作仍然是基層人員完成的，企業(yè)銷售額和利潤最大化仍然來源于員工勞動的剩余價值。只是在現(xiàn)代企業(yè)制度下和科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的高度組織化投入成為可能，產(chǎn)生了更大的相對剩余價值。比如，員工感到他們體力勞動過多，而腦力勞動參與過少，他們就會心灰意冷。員工的高度負(fù)責(zé)和主動行為，依賴集體持續(xù)的物質(zhì)幫助和精神援助。在技術(shù)投入的基礎(chǔ)上，連鎖超市人力資源管理的核心是基層組織建設(shè)，其中包括完善的各級人員培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、晉升體系和可持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)秀班組及員工的人力資源策略。
4、忽視組織創(chuàng)新，自陷“恐龍命運(yùn)”
現(xiàn)代組織是一個開放的運(yùn)動的系統(tǒng)。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷革新、不斷再造的過程中。組織的穩(wěn)定性總是相對的，若不能吐故納新，一旦機(jī)制僵化或機(jī)體失調(diào)，內(nèi)臟病變或經(jīng)絡(luò)不通，就潛伏下企業(yè)的死期。“生命在于運(yùn)動”，必須在相對穩(wěn)定與積極創(chuàng)新中建立組織穩(wěn)定性與動態(tài)性的統(tǒng)一。規(guī)模擴(kuò)張容易帶來組織的“恐龍命運(yùn)”。必須進(jìn)行觀念創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。
現(xiàn)代“柔性組織”的管理辦法認(rèn)為，大型連鎖經(jīng)營企業(yè)首先應(yīng)該是知識聯(lián)盟，即能夠“實現(xiàn)溝通”。這對習(xí)慣家長制管理的中國企業(yè)尤為重要。企業(yè)決策層與各運(yùn)營中心、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與社區(qū)及工會組織、企業(yè)內(nèi)部部門和人員之間都應(yīng)該建立戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性的知識聯(lián)盟，在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下實現(xiàn)信息共享、協(xié)同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統(tǒng)模式的羈絆，通過靈活的矩陣式職能和人力的組合實現(xiàn)了高層組織的扁平化管理。在這種趨勢下，任何人力資源政策必須建立在總部和分店統(tǒng)一的組織設(shè)計和職能定位基礎(chǔ)上，增加數(shù)字化管理產(chǎn)生的知識積累和行為量化的系統(tǒng)作用。使連鎖經(jīng)營企業(yè)的職能細(xì)胞成為不因人治，可以延存信息、復(fù)制知識、再造機(jī)能，并能不斷進(jìn)化以適應(yīng)環(huán)境的生命活體。有了造就知識聯(lián)盟的意識，才真正懂得了品牌經(jīng)營的內(nèi)涵。也才能為今后大量的企業(yè)購并和業(yè)務(wù)整合提供簡單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現(xiàn)代企業(yè)人事與組織管理工作應(yīng)該建立的重要理念。